Lições para ser o chefe que todo mundo quer ter

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Um bom líder faz sua equipe evoluir ao dar desafios difíceis, mas também a ajuda a ser bem-sucedida nesses desafios

Pense rápido sobre um ótimo chefe que você teve ao longo de sua carreira. O que o tornava ótimo?

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Há grandes chances de você ter pensado em um chefe que o apoiava. Provavelmente, era também alguém que o ajudava a aprender e a crescer. Um bom líder faz sua equipe evoluir ao dar desafios difíceis, mas também a ajuda a ser bem-sucedida nesses desafios.

Para falar sobre o tema, FORBES entrevistou Whitney Johnson, teórica de inovação e disruptura, executiva, coach de performance, estrategista e autora do livro aclamado pela crítica “Build an A Team” (“Monte um Time de Elite”, em tradução livre). A obra, que ainda não tem edição em português, foi publicada recentemente pela Harvard Business Press.

FORBES: Por que você considera esse livro particularmente necessário nos ambientes de trabalho de hoje?

Whitney Johnson: Frequentemente, empresas perdem seus principais talentos porque não entendem que cada pessoa em seu time é uma máquina de aprendizado. Funcionários querem o desafio de não saber como fazer alguma coisa, aprender como fazer, dominar o assunto e, então, aprender algo novo. Nós queremos aprender. Avançar. E repetir. A minha própria história ilustra isso. Fui analista de equity por oito anos. Mas sempre gostei de mentoria e coaching e, certa vez, perguntei a meu líder sobre mudar para um caminho administrativo. Em vez de me apoiar, ele desdenhou de meu pedido. Ao olhar para trás, provavelmente, poderia feito de maneira diferente, mas o fato é que eu tinha uma performance incrível e era hora de fazer algo novo. E a resposta foi “não”. Eu me demiti no mesmo ano. Esse cenário acontece todos os dias em ambientes de trabalho ao redor do mundo. Tem custado tempo e dinheiro das organizações. Sem mencionar que você se torna “o chefe”, aquele para quem ninguém quer trabalhar.

F: Em seu livro, você faz uma conexão entre disruptura pessoal e engajamento de funcionários. Como as duas coisas estão ligadas?

WJ: Estudos mostram que, nos Estados Unidos, apenas 33% dos funcionários estão engajados em seus trabalhos e, mundialmente, apenas 15%. Em companhias que praticam a disruptura pessoal, indicativos iniciais são de que esses números são reversos. Por exemplo, uma empresa que nós pesquisamos mostra níveis de engajamento de 93%, e 97% se empolgam com seu trabalho. Esse é apenas um ponto de observação no que diz respeito a engajamento, mas é um indicativo.

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Nossa pesquisa mostrou que os funcionários são mais engajados quando estão no melhor ponto de sua curva de aprendizado, aquela seção central em que eles deixaram de ser iniciantes e, agora, aprendem rapidamente, crescem e começam a dominar suas responsabilidades. Uma empresa que encoraja a disruptura pessoal, permitindo que seus funcionários se movam para novos cargos, trabalhem em tarefas de crescimento e continuem a aprender, tem funcionários felizes, produtivos, motivados e engajados.

F: Como você definiria disruptura pessoal?

WJ: Em 2015, publiquei “Disrupt Yourself” (“Faça a sua Disrupção”, em tradução livre). É um guia (ainda sem edição em português) para reinventar radicalmente sua própria carreira, em que introduzi o conceito de disruptura pessoal, que é uma estratégia centrada em aprendizado: você começa como iniciante, abraça a confusão que vem com ser um novato, experimenta um estado de engajamento profundo enquanto aprende, cresce e ganha tração, e sente a alegria de dominar uma habilidade quando chega no topo de sua curva de aprendizado. Então, você deve encontrar um novo desafio para superar, caso contrário, pode ficar entediado, complacente e ineficaz, e o ciclo recomeça.

F: Como um ótimo gestor pode ajudar os membros de seu time a se engajar em disruptura pessoal?

WJ: Ótimos chefes permitem, encorajam e até requerem que sua equipe caminhe em sua curva pessoal de aprendizado. Independentemente de eles supervisionarem um time de dez ou dez mil pessoas, podem encorajar a disruptura ao dizer “sim” quando funcionários querem passar para novos projetos, ao promovê-los, ao contratar indivíduos que mostram potencial, em vez de proficiência, e ao dar às pessoas trabalhos que irão desafiá-las e fazê-las crescer. Mais importante: eles garantem isso para indivíduos que dominaram os seus trabalhos, elaboram um novo plano para eles antes de eles ficarem entediados ou, pior ainda, queiram se demitir. Os melhores líderes facilitam o crescimento e celebram o sucesso dos outros, e isso estabelece a sua reputação como desenvolvedores de talentos e gestores para quem todos adorariam trabalhar.

F: A maioria das pessoas se sente exausta com o ritmo de mudança e a ambiguidade em suas organizações. A última coisa sobre a qual quer ouvir é disruptura. Como o seu livro pode ser uma ótima ferramenta para as pessoas trabalharem no ambiente disruptivo que os cerca?

WJ: Pode parecer contraintuitivo, mas a nossa estrutura de disruptura pessoal na verdade ajuda as pessoas a acalmarem os mares de mudança e volatilidade constantes no ambiente de trabalho. Isso porque dá a indivíduos e chefes uma orientação dentro da companhia que trilha o caminho para a mudança intencional, mudanças que podem ser controladas e administradas. Quando um indivíduo caminha por sua curva de aprendizado, está em um fluxo de crescimento, de mudança intencional e fundamentada, não volátil. O mesmo vale para líderes: quando eles sabem que sua equipe caminha nessa curva, com uma proporção otimizada de iniciantes (15%), aprendizes engajados (70%) e mestres (15%), têm garantia de que seu time está no caminho certo e pronto para a excelência. Funcionários interessados e capazes, que vencem novos desafios, são a chave para a inovação em uma empresa.

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F: Algumas pessoas são naturalmente mais dispostas à disruptura pessoal e mudança do que outras. Como esse livro pode ajudar a todos?

WJ: Dentro de uma organização, é aí que liderança e gerência entram. Gestores que constroem equipes de elite criam uma cultura que estimula a disruptura pessoal. Isso precisa ser parte da visão e da missão da companhia. Quando novos funcionários entram, eles precisam ser mergulhados na ideia de curvas de aprendizado, crescimento pessoal e mudança. Quando a cultura de aprendizado se torna inerente à empresa, o RH irá começar a tomar decisões de contratação com base na disposição de um candidato a tentar coisas novas. Eles contratam aqueles que não têm medo de começar do zero na curva de aprendizado, e contratam chefes capazes identificar talentos e dispostos a apoiar e facilitar saltos para novas curvas. Além disso, eles buscam candidatos que têm potencial expansivo, em vez de proficiência.

F: Quais são os maiores desafios para motivar times? Como as ideias em seu livro podem ajudar os líderes?

WJ: Essa é uma pergunta interessante. Na verdade, nós descobrimos que a motivação não é o principal problema que os gestores devem tentar resolver: é o aprendizado. Os funcionários ficam desmotivados porque ficam entediados e não se sentem desafiados no trabalho. A mudança é o modo natural da vida humana. Nós somos direcionados para a mudança. Ficar parado, ficar preso em um cargo não-desafiador, é o que leva ao tédio, ao não engajamento e à falta de motivação. Seja ao gerir um time pequeno, seja ao supervisionar milhares de pessoas em diversas unidades de negócios, os melhores chefes entendem isso. Eles cultivam ambientes que mantêm a experiência de trabalho estimulante. Eles encorajam e facilitam disrupturas pessoais. Reconhecem que a melhor recompensa que podem dar a seu time, que engaja mais do que dinheiro ou elogios, é o aprendizado. É o que torna cada um de nós mais produtivos. É o que transforma as nossas organizações em ímãs de talento.

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