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5 princípios para fornecer feedback construtivo

Há, no mercado, uma série de conselhos e recomendações conflitantes sobre a forma de como devemos dar feedback. O nível destas competências distingue eficazmente as pessoas daquelas que estão apenas aprendendo. Isto é particularmente importante em situações de crise, em que, devido às fortes experiências emocionais não há espaço para senso comum ou distância.

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As seguintes regras foram desenvolvidas com base em minha experiência que, por vezes, me mostrou que podemos salvar a nós mesmo por meio de reações construtivas, que é o resultado de um trabalho consistente em si mesmo. Porque, quando uma boa teoria é praticada sistematicamente, torna-se um hábito.

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Por conseguinte, convido todos a construir hábitos bons e aderir às regras discutidas neste artigo. Veja na galeria de fotos:

  • Você percebe o lado positivo ou negativo?

    O copo está meio vazio e meio cheio – ambas as afirmações são verdadeiras, mas apenas uma delas tem efeito positivo sobre a nossa atitude nas negociações. Independentemente do que aconteceu e quão ruim a situação, sempre comece com algo positivo, mesmo que isso soe como um truísmo. Como resultado, a outra parte ficará aberta, motivada para escutar, e acima de tudo se sentirá segura.

    A maioria das pessoas sabe o que eles fizeram de errado, eles não sabem, no entanto, que, apesar do erro, você ainda acredita nelas, que você as apoia e que elas podem contar com você. Então, quando alguém cometer um erro, comece dizendo: “Estou muito contente que nós nos encontramos” ou “Bem, você está aberto a uma conversa em uma situação difícil, eu aprecio isso. A principal coisa é que tentou…”.

  • Você está falando sobre comportamento ou sobre pessoas?

    Mudar de personalidade é uma tarefa difícil, mas em longo prazo a mudança de comportamento é muito mais simples e mais rápida. Se alguém fez algo estúpido, isso não significa que ele é estúpido, assim como dizer algo inteligente não o torna um intelectual. Isso é, na melhor das hipóteses, um conjunto de características generalizadas que criam a imagem distorcida. Esta é uma comunicação vaga e impraticável.

    Em vez de falar supostamente sobre o tipo de pessoa, fale sobre o comportamento específico, tais como: “Ontem, quando você se atrasou para uma reunião…” em vez de “Você é irresponsável”, “Incrível a maneira como tratou a dúvida daquele cliente” em vez de “Você é um vendedor talentoso”. Os comportamentos podem ser repetidos e transformados em hábitos, mas a personalidade não é nem repetível nem replicável.

  • Diagnosticar ou construir?

    O diagnóstico é uma descrição da situação relativa ao passado. Ele chama os bois pelos nomes e permite sua qualificação. Não muda nada, ele refere a si mesmo como algo que já aconteceu. Ele permite a compreensão das causas da falha. Em si não é construtivo porque não constrói soluções para o futuro.

    Se você quiser que algo seja feito melhor da próxima vez, pergunte ao interlocutor: “O que especificamente você pode fazer melhor da próxima vez?”. Não pense em termos de diagnóstico dos erros (esta ação reativa é tão ilusória como a crença de que a falta de dívida é riqueza), mas em termos de soluções construtivas. Um erro deve sempre levar a tirar lições e criar um futuro melhor. Em vez disso, considere o que não fazer para encontrar a resposta para a questão de o que fazer.

  • Você é preciso ou abstrato?

    Uma mãe fala a seu filho brincando no playground para ele ser educado, essa instrução educacional falhará. Em primeiro lugar, o comando de “ser” é irreal (você pode pegar, jogar, sorrir, mas você não pode “ser”), e em segundo lugar, a palavra “educado” não é definida com precisão. Se ela dissesse algo do tipo: “Dê o brinquedo para o colega que está chorando” seu filho teria a oportunidade de executar o comando.

    Substitua filho por colaborador, mãe por gerente e pense quantas vezes você usou no trabalho expressões como: “motivar-se”, “ser o melhor”, “ser ambicioso”. Tais expressões valem como incentivo, mas o mérito intrínseco é mínimo. Portanto teste o seu comando com a pergunta: “Eu sou capaz de executar na prática?”. E se você não for, não espere que o interlocutor seja.

  • Você é um exemplo ou um telepata?

    Pesquisas psicológicas sobre aprendizagem eficaz deixam claro: as pessoas aprendem rapidamente por imitação. Além do mais, eles fazem o que veem em uma pessoa como modelo de si mesmos, e não o que ela diz. Quando percebem inconsistências ou incoerências perdem a confiança, motivação e deixaram de apreciar tal pessoa como uma autoridade.

    Portanto, cada gestor deve ser capaz de demonstrar na prática o que ele espera dos outros, sendo para seus colaboradores o ponto de referência. Não só motivar a si mesmo (para outros mais do que fazemos para nós mesmos), mas também fazer a equipe aprender algo específico rapidamente sem ter que adivinhar o que o chefe pensa. Ninguém é um telepata, mas qualquer um pode ser um observador.

Você percebe o lado positivo ou negativo?

O copo está meio vazio e meio cheio – ambas as afirmações são verdadeiras, mas apenas uma delas tem efeito positivo sobre a nossa atitude nas negociações. Independentemente do que aconteceu e quão ruim a situação, sempre comece com algo positivo, mesmo que isso soe como um truísmo. Como resultado, a outra parte ficará aberta, motivada para escutar, e acima de tudo se sentirá segura.

A maioria das pessoas sabe o que eles fizeram de errado, eles não sabem, no entanto, que, apesar do erro, você ainda acredita nelas, que você as apoia e que elas podem contar com você. Então, quando alguém cometer um erro, comece dizendo: “Estou muito contente que nós nos encontramos” ou “Bem, você está aberto a uma conversa em uma situação difícil, eu aprecio isso. A principal coisa é que tentou…”.

Mateusz Grzesiak é psicólogo, treinador de desenvolvimento pessoal e coach. Trabalha internacionalmente em 6 idiomas e é autor de oito livros sobre psicologia do sucesso, mudança, negócios, relacionamentos, inteligência emocional e tomada de consciência (mindfulness).

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