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Como usar os melhores talentos para fazer sua startup crescer

Nós estamos vivendo a era da startups. Estima-se que 50 milhões delas sejam criadas todos os anos – aproximadamente 137 mil por dia. No entanto, acredita-se que este tipo de empresa esteja perdendo sua reputação de local ideal para trabalhar entre os jovens talentos. Atualmente, não existe praticamente nenhuma diferença na quantidade de candidatos com MBA que querem trabalhar em empresas com 10 mil funcionários ou mais e naquelas com menos de 100 colaboradores.

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Isso significa que, para que as startups atraiam e mantenham talentos, o que as ajuda a crescer e superar os obstáculos de financiamento, elas precisam construir desde cedo uma capacidade de gestão de talentos. No entanto, a maioria não o faz.

Mais do que apenas atraentes manobras de recrutamento, uma boa gestão de talentos acontece antes e depois da seleção. Muitas startups têm como objetivo principal entrevistar bons candidatos – e deixam o resto ao acaso.

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Alisa Cohn, coach executiva da cidade de Nova York especialista em líderes de startups, e Max Brown e Marissa Peretz, sócios na empresa de recrutamentos Silicon Beach Talent, dão dicas sobre o que as startups devem fazer para cultivar grandes talentos e alcançar o sucesso.

Veja na galeria de fotos:

  • Tenha em mente o longo prazo na hora de contratar

    Muitas startups pensam apenas no curto prazo na hora de contratar. Mais do que analisar qual talento a empresa vai precisar daqui um ano, as contratações têm em vista a urgência das tarefas que precisam ser feitas no momento. Segundo Alisa, “executivos de startups não contratam com uma perspectiva de longo prazo. Em vez de pensar sobre que nível de habilidade eles precisam em um líder ou quais habilidades uma pessoa técnica vai precisar mais tarde, focam no que é imediato. Cada contratação está diretamente relacionada à maneira como você está construindo a marca da sua empresa para atrair grandes talentos mais tarde”.

    Janelas de tempo de seis, 12 e 18 meses, quando cuidadosamente planejadas, podem revelar a necessidade vital por certas habilidades nem sempre aparentes. Contratar pessoas que podem tanto ter o know-how de que a empresa irá precisar em 18 meses quanto as que são necessárias naquele momento é um investimento muito melhor. Segundo Marissa, “ao mesmo tempo em muitos líderes sabem o quão importante é pensar em prazos mais longos na hora de contratar, as coisas que precisam ser feitas imediatamente acabam prejudicando esta lógica. O problema é que, quando uma empresa contrata apenas para as tarefas mais urgentes, acaba tendo de substituir essas pessoas mais tarde”.

  • Saiba para quais habilidades você está selecionando

    Por mais básico que isso possa parecer, é vital identificar as habilidades e os atributos que você precisa e pensar como você vai cultivar os talentos contratados. Um currículo não te dirá isso necessariamente. Entender sua própria estratégia e as capacidades requeridas para alcançá-las é a chave do sucesso.

    Segundo Alisa, “líderes devem olhar para três áreas críticas para selecionar o talento certo: a profundidade técnica de um candidato em sua área; suas habilidades interpessoais; e sua maturidade emocional para lidar com ambiguidades e com a necessidade de estar em contínuo aprendizado”. Mais do que apenas relatos superficiais do histórico de carreira, os candidatos devem provar sua proficiência nessas três áreas por meio de demonstrações de produtos de trabalho, simulações, entrevistas comportamentais e outras abordagens de seleção baseadas em evidência para aumentar a confiança de que você está de fato contratando quem você precisa.

  • Desenhe planos de carreira para pessoas capazes de crescer

    Nunca é cedo demais para considerar como será o desenho da organização no futuro. A desordem tão comum no mundo das startups não é permanente – ir de cargos do tipo “faz-tudo” para outros mais específicos é inevitável. Empreendedores devem investir um pouco de seu tempo desde cedo para desenhar o organograma de que eles irão precisar mais tarde. Segundo Brown, “o que você precisa na etapa de financiamento do MVP (produto viável mínimo) é muito diferente do que é necessário para a Série A (rodada de investimentos inicial para capitalistas de risco).

    No entanto, muitos líderes de startups são jovens e inexperientes. Eles não trabalharam em organizações maduras ou fora de suas áreas de atuação, então não tiveram a chance de vivenciar como empresas com planos de carreira funcionam”. Segundo Alisa, se você não definir com clareza expectativas e cargos sólidos, você pode até ter as pessoas certas, mas elas não saberão o que fazer a não ser que sejam constantemente lembradas. Isso cria a tradicional falha ao delegar. “Os fundadores concluem que as pessoas não podem fazer algo tão bem quanto eles fazem, então nunca delegam. A pior consequência é que os grandes talentos não são mais treinados ou preparados para assumir responsabilidades maiores um ano após a contratação.”

    Estabelecer processos de aprendizado e desenvolvimento e práticas rotineiras de coaching ajuda a garantir que as pessoas adquiram novos conhecimentos e habilidades para acompanhar a intensificada “mitose” – a subdivisão de trabalho cada vez mais especializado – quando a organização cresce.

  • Não contrate com base em sua própria imagem

    Um dos principais problemas de empreendedores com grandes ideias é construir organizações ao redor de si mesmos e, por isso, incapazes de crescer. Segundo Marissa, “empreendedores ficam muito animados quando encontram pessoas que se parecem com eles, aquelas com as quais eles acreditam que irão ‘se dar bem’. Eles naturalmente procuram por similaridades, então algumas pessoas são contratadas apenas com base nisso.” Líderes tendem a superestimar as forças e minimizar as fraquezas dos candidatos quando sentem que são parecidos com eles próprios. Pior ainda: acabam diluindo o potencial de pensamentos diversos sobre sua necessidade de inovação contínua. Isso estabelece a comum situação em que os fundadores não conseguem seu financiamento porque os investidores não acreditam que eles tenham o time certo para crescer.

  • Não tenha medo de realizar cortes necessários

    Em startups, a rotatividade é uma realidade inevitável para a qual a maioria dos líderes não está pronta. Ao longo do tempo, a rotina de criar e testar tecnologias, preparar-se para rodadas de investimento e executar objetivos de curto prazo podem fazer com que os empreendedores percam de vista habilidades atrofiadas. Seja por causa da falha em oferecer o coaching e o desenvolvimento necessários, da contratação errada ou da simples necessidade de habilidades diferentes, os líderes precisam aceitar a inevitabilidade da rotatividade.

    Segundo Alisa, “líderes fazem um desserviço a si mesmos quando não consideram normal esta realidade. A necessidade de contratar talentos diferentes é consequência do sucesso”. Ignorar a necessidade de dar um upgrade nos talentos apenas aumenta o sacrifício mais tarde.

    Boas práticas de gestão de talentos não são apenas para organizações maduras que têm os recursos para investir. Toda startup, independentemente de quão pequena seja, pode instituir disciplinas para atrair, selecionar e desenvolver talentos que a garantam viabilidade no longo prazo. Esta é uma questão do tipo “pague agora ou pague mais tarde”. Se você falhar em investir agora, o custo mais tarde pode ser muito maior.

Tenha em mente o longo prazo na hora de contratar

Muitas startups pensam apenas no curto prazo na hora de contratar. Mais do que analisar qual talento a empresa vai precisar daqui um ano, as contratações têm em vista a urgência das tarefas que precisam ser feitas no momento. Segundo Alisa, “executivos de startups não contratam com uma perspectiva de longo prazo. Em vez de pensar sobre que nível de habilidade eles precisam em um líder ou quais habilidades uma pessoa técnica vai precisar mais tarde, focam no que é imediato. Cada contratação está diretamente relacionada à maneira como você está construindo a marca da sua empresa para atrair grandes talentos mais tarde”.

Janelas de tempo de seis, 12 e 18 meses, quando cuidadosamente planejadas, podem revelar a necessidade vital por certas habilidades nem sempre aparentes. Contratar pessoas que podem tanto ter o know-how de que a empresa irá precisar em 18 meses quanto as que são necessárias naquele momento é um investimento muito melhor. Segundo Marissa, “ao mesmo tempo em muitos líderes sabem o quão importante é pensar em prazos mais longos na hora de contratar, as coisas que precisam ser feitas imediatamente acabam prejudicando esta lógica. O problema é que, quando uma empresa contrata apenas para as tarefas mais urgentes, acaba tendo de substituir essas pessoas mais tarde”.

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