Negócios

A arma secreta do novo CEO da Microsoft, Satya Nadella: gritar menos

Quando Satya Nadella se estabeleceu nos Estados Unidos, aos 20 anos de idade, ele estava com um problema. O imigrante indiano queria um diploma de mestrado em ciência da computação o mais rapidamente possível para poder entrar no setor de tecnologia do país, que estava bombando. Mas a grana era curta, e sua formação universitária, recebida em Mangalore, havia sido irregular. Em 1988, os professores da Universidade de Wisconsin-Milwaukee (UWM) o colocaram na pista de baixa velocidade. As lacunas em seus estudos de software pareciam tão grandes que talvez ele precisasse de um ano a mais para se formar. De jeito nenhum.

Em alguns meses, Nadella acelerou até atingir os requisitos da UWM – e, de quebra, conseguiu um emprego de programador para ganhar uns trocos. No segundo trimestre de 1990, ele estava correndo para concluir sua dissertação sobre algoritmos de computador, tendo como meta formar-  se dentro do prazo normal de dois anos. Será que ele conseguiria achar horas suficientes no dia? O professor K. Vaira, da UWM, lembra-se de chegar ao laboratório de computação certa manhã e ver um saco de dormir no canto. Era o truque de Nadella para poupar tempo: uma maneira de fazer pesquisa no laboratório até as 3 da madrugada, tirar uma soneca e logo retomar a atividade.

Nadella vem surpreendendo seus chefes desde então. Entrou na Microsoft em 1992 e, em 2011, era um dos cinco vice-presidentes executivos que se reportavam ao CEO, Steve Ballmer. Quando, em agosto do ano passado, a Microsoft começou a caçar um novo líder, os diretores classificaram Nadella como um ótimo candidato para o futuro, para quando estivesse mais tarimbado. Mas aí eles olharam com mais atenção. E gostaram do que viram. Em 4 de fevereiro, a Microsoft anunciou que Nadella, o magrelo de 46 anos com óculos transados, seria o próximo líder da empresa.

As empresas bem geridas gostam de promover gente de dentro. As empresas disfuncionais contratam gente de fora para evitar um desastre. Os seis meses que a Microsoft passou buscando um novo CEO sugerem a seguinte pergunta: a Microsoft é bem gerida ou disfuncional? A resposta é óbvia: ela é as duas coisas. A julgar pela maioria dos números financeiros, a Microsoft é uma máquina bem azeitada. Registrou um lucro líquido de US$ 21,9 bilhões no ano passado, o que corresponde à proporção absurdamente alta de 28% da receita.

A marca Microsoft é tão onipresente quanto a Coca-Cola; o Windows e o Office ostentam, cada um, mais de 1 bilhão de usuários no mundo todo. No entanto, o crescimento da empresa desacelerou de 15% ao ano há cerca de dez anos para meros 6% hoje. Ambiciosas iniciativas de lançamento de novos produtos, como o mecanismo de busca Bing, o Windows Phone e os tablets Surface, obtiveram magras participações no mercado a um custo elevado. No Vale do Silício existe a percepção de que a Microsoft não consegue mais inovar. E, talvez, tenha ficado arrogante demais sob o camando de Ballmer.

É raro um candidato interno corrigir esse tipo de problema. Como alguém que vem tolerando as falhas da Microsoft há uma década poderia de repente ver a empresa sob uma nova perspectiva e dar um basta nisso? Bem, 100 dias depois, Nadella já se firmou como o anti-Ballmer, embora sua assessoria de imprensa insista que esse repúdio não esteja acontecendo. As bravatas com socos na mesa saem de cena em troca de uma curiosidade cordial.

As bases dos antigos modelos de negócios estão sendo destruídas. Fala-se menos em aproveitar oportunidades bilionárias e atingir metas financeiras e mais em investir o lucro para ganhar hordas de novos usuários. Parte das prioridades transformacionais de Nadella envolve acertar as questões internamente antes de expor suas visões em público. Ballmer era um CEO que rendia citações deliciosas, mas cuja retórica muitas vezes ficava acima dos resultados. No momento, Nadella está se esquivando a entrevistas importantes para se concentrar nos clientes, parceiros, funcionários e acionistas. Porém, após conversas com mais de duas dezenas de Satyólogos – desde outros CEOs de gigantes da tecnologia (como Meg Whitman, da Hewlett-Packard) até antigos colegas de trabalho –, é possível pintar um quadro definido de como é o novo chefe e aonde ele está indo.

Comecemos pelos instintos de Nadella para levar os produtos certos ao mercado. “Ele tem muita perspicácia, tecnicamente falando”, diz Aneel Bhusri, presidente da Workday Inc. “Ele é um inovador. Sabe que, de início, até as melhores ideias não dão a impressão de que podem virar algo enorme.” Em reuniões presenciais, Nadella demonstra um interesse de engenheiro por como o mundo estará daqui a três ou cinco anos, e não uma ânsia de vendedor por fechar negócios antes do dia 30 do mês. Sua mente não está presa à propaganda da Microsoft, o que foi a causa da queda de Ballmer. Pergunte a Jim Goetz, da Sequoia Capital – que ocupa o primeiro posto como investidor de risco na Lista Midas da FORBES deste ano –, o que ele acha de Nadella, e a resposta é clara. “Ele vem sozinho, sem comitiva. Quer saber aonde nós achamos que o mundo está indo. Dos executivos da Microsoft que eu já conheci, ele é o que mais se autoquestiona. E também é brilhante como estrategista de software.”

Para manter a relevância da Microsoft e retomar o crescimento de dois dígitos, Nadella precisa fazer da empresa uma parceira indispensável em computação na nuvem, a megatendência em que clientes corporativos abandonam os data centers físicos e os pacotes prontos de software em favor de acesso ininterrupto via internet a serviços distantes hospedados por outra empresa. Os gastos de capital da Microsoft quase dobraram no ano passado, chegando a US$ 4,3 bilhões, em meio à construção de data centers com foco na nuvem em tudo quanto é lugar, de Iowa ao Brasil. A Amazon continua sendo a líder em plataformas na nuvem, enquanto Google, Salesforce e IBM se firmam em posições importantes. Mas a Microsoft aparece claramente como segunda colocada, com a maior taxa de crescimento de todas. Nas guerras entre o Bing e o Google, era com esse tipo de movimento que a Microsoft sonhava.

“O Satya sabe claramente a importância da nuvem”, afirma Bhusri, da Workday, que atua também como capitalista de risco na Greylock Partners. “Acho que ele vai impulsionar a Microsoft agressivamente nessa direção.” Goetz, da Sequoia, acrescenta: “A Microsoft tem um canal fantástico com os diretores de informática das empresas e uma ótima oportunidade de tirar proveito disso”.

A Microsoft costumava se vender aos diretores de informática como uma “fornecedora completa de software”. A nuvem transforma a companhia em mais uma parte de um ecossistema de alta tecnologia no qual se gasta muito com empresas como Google, Amazon, Oracle e outras. Quando Nadella fala de uma estratégia de “aparelhos móveis em primeiro lugar, nuvem em primeiro lugar”, está sinalizando um desejo maior de encontrar os usuários no meio do caminho, assegurando que a Microsoft tenha um bom desempenho neste mundo novo.

Nadella sabe o poder de ser agradável. Ele sorri muito. Faz comentários tímidos sobre a tendência das pessoas de supor que ele é vegetariano (ele não é). Em declarações públicas, faz saudações a outras pessoas da Team Microsoft, desde engenheiros da linha de frente até o antigo cofundador Paul Allen. Quando faz reuniões individuais, as pessoas exaltam-no como um “ouvinte fantástico”.

As pessoas gostam dele. Contam a ele mais do que pretendiam sobre suas esperanças e medos. A rede Nadella de aquisição de informações está sempre em operação, e as antenas funcionam melhor se os controles estão na posição “agradável”. Ao voltar a Redmond após as viagens, ele sabe de coisas que seus concorrentes desconhecem.

Para difundir esse seu espírito, ele vem indicando aos funcionários o livro Comunicação Não Violenta, que ensina a ouvir com respeito, em vez de dar a clássica resposta à la Microsoft: “Essa é a ideia mais idiota que já ouvi!”. Por enquanto, Nadella desfruta uma robusta taxa de aprovação de 86% no site de feedback de funcionários Glassdoor, contra os 47% de Ballmer no ano passado, embora a cifra de Nadella certamente vá cair quando fizer os cortes de gastos prometidos aos investidores.

Quando Satya Nadella optou por uma carreira corporativa, em 1990, um de seus colegas da universidade indagou por que ele não faria doutorado. “Não vou precisar de doutorado”, Nadella respondeu. “Vou contratar doutores.” De início, o jovem engenheiro vagou sem destino. Foi contratado pela Sun Microsystems, onde ajudou a desenvolver softwares de e-mail, mas saiu em 1992 com planos de frequentar a faculdade de administração Booth da Universidade de Chicago e se tornar banqueiro de investimentos. Aí a Microsoft lhe ofereceu um emprego em sua divisão do Windows NT. De uma hora para outra, Nadella trocou suas ambições de fazer MBA por um curso de fim de semana.  Lá foi ele para Redmond.

Entrar na Microsoft no início dos anos 1990 era como aparecer em Hollywood na década de 1920 para fazer filmes. Os softwares para PC dominavam o mundo, as ações da Microsoft subiam até 122% por ano, e as oportunidades eram ilimitadas. Exércitos de vendedores da empresa contatavam firmas de Wall Street, insistindo para que abandonassem as estações de trabalho da Sun em favor de servidores mais baratos que rodavam o Windows NT. Nadella participou de um desses esquadrões na função de especialista técnico e, discreto e atento, fez amizade com o pessoal de dados de empresas como Goldman Sachs, assegurando que a Microsoft era capaz de atender as necessidades delas.

“Nós estávamos sempre tentando descobrir a maneira certa de derrubar essa barreira”, recorda Frank Artale, ex-vendedor da Microsoft que atendia Wall Street na época. “Nosso trabalho tinha tudo a ver com ouvir. E o Satya era muito bom nisso.” Construtor por natureza, Nadella aprendeu a reduzir custos em tempos difíceis, mesmo que isso implicasse fazer grandes cortes de pessoal e admitir que ocorreram fracassos. Ele e Doug Burgum, seu chefe naquela época, reconstruíram uma divisão com o nome de Microsoft Business Solutions, tirando proveito dos pontos fortes da Great Plains Software, empresa de serviços empresariais que Burgum tinha vendido à Microsoft em 2001. Em 2007, Nadella finalmente ganhou a oportunidade de contratar quantos doutores quisesse.

O CEO da Microsoft, Steve Ballmer, o convocou para comandar a parte de engenharia da divisão de serviços on-line da empresa, categoria em que a ela mal conseguia concorrer com o Google, o rei do pedaço. A Microsoft gastou bilhões tentando transformar seu mecanismo de busca, agora com o novo nome de Bing, em um rival mundial sério, empenho que continua até hoje. A injeção de talentos da era Nadella melhorou muito os algoritmos do Bing, mas os usuários praticamente não reagiram. Quando Nadella chegou, em 2007, os dados da comScore mostravam que o Google tinha 49,7% de participação no mercado e a Microsoft, 10,3%. Quando Nadella saiu, em 2011, o placar indicava 65,4% para o Google e 13,6% para a Microsoft (de lá para cá, o Bing subiu para 18,6%.).

Os apuros do Bing escancararam o colapso da antes invencível estratégia da Microsoft de ser uma “seguidora rápida”. Nos anos 1990, não importava se rivais menores eram pioneiras em planilhas, navegadores ou processadores de texto. A Microsoft tomava de assalto esses mercados com alternativas bem feitas que se adaptavam a um pacote de ferramentas fáceis de usar da empresa.

Uma década depois, o mundo havia mudado. Nas buscas, a enorme participação do Google no mercado gerava os melhores dados de usuários e, portanto, a maior capacidade de aperfeiçoar os algoritmos para aprimorar continuamente o serviço. E tem mais: os anunciantes insistiam em dar preferência ao site que tinha a maior parte dos usuários. O Google ganhava bilhões com anúncios em buscas; o Bing não conseguia nem cobrir os custos. Nos últimos anos de Ballmer como CEO, as tentativas da Microsoft de ser seguidora rápida falharam em uma categoria após a outra: celulares com Windows, tocadores de música Zune, tablets Surface.

Depois de quatro anos empurrando pedras montanha acima no Bing, Nadella conseguiu um emprego mais interessante em 2011: comandar a atividade de servidores e ferramentas da Microsoft. É um universo ultratecnológico: tem pouco glamour, mas dá lucro, cresce e é bem visto pelos usuários. Os administradores motivados se dão bem nesses ambientes, reescrevendo as regras sem estar sempre pensando no que poderia ter sido feito de forma diferente. Entre as atividades que Nadella assumiu estava o Azure, pequena, mas promissora iniciativa da Microsoft para a nuvem. A maneira pela qual Nadella avaliou o potencial do Azure e o expandiu a uma taxa de 150% ao ano diz muito sobre como ele atua.

O Azure estava em uma encruzilhada quando Nadella assumiu. Ele foi desenvolvido para enfrentar o AWS, serviço de nuvem líder de mercado da Amazon, que havia sido lançado muitos anos antes. O Azure também deveria atrair os clientes para que atendessem a maior parte de suas necessidades computacionais com outros produtos da Microsoft. Se você quisesse o Azure rodando um sistema operacional Windows, a Microsoft tinha prazer em atendê-lo. Se você preferisse o rival Linux (que Ballmer chegou a chamar de “câncer”), nada feito.

Para decidir a próxima jogada da Microsoft, estava na hora de sair do casulo de Redmond. Todd McKinnon, CEO e cofundador de uma startup de São Francisco chamada Okta Inc., na época minúscula, lembra-se de Nadella aparecendo de calças jeans alguns anos atrás para ver como a Okta usava a nuvem. “Nós não estamos usando o Azure”, disse McKinnon. “Nós usamos o AWS.”

Nadella deu de ombros. Não era uma visita de vendas. Era algo entre levantamento de informações e espionagem. Ao fim do encontro, que durou uma hora, Nadella tinha traçado um mapa detalhado do que as startups como a Okta queriam da nuvem. Nos meses que se seguiram, ele visitou pelo menos sete outras startups em circunstâncias semelhantes. Essas conversas o inspiraram a oferecer o Linux a um preço baixo especial no Azure – abrindo mão das taxas de licenciamento do Windows para manter os clientes satisfeitos. Essa decisão foi tão contrária aos métodos usuais da Microsoft, que posteriormente foi tema de um estudo da Harvard Business Review. Segundo o Synergy Research Group, o Azure é hoje, dentre os cinco principais serviços de infraestrutura na nuvem, o que cresce com maior rapidez, tendo obtido no ano passado um aumento de receita calculado em 154%.

Essa flexibilidade orientou Nadella em uma de suas primeiras medidas como CEO: em março, a Microsoft finalmente divulgou que disponibilizaria o Office nos iPads da Apple. Nadella disse que as versões só de leitura do Word, do Excel e do PowerPoint seriam gratuitas. Para criar documentos, os usuários poderiam licenciar a versão Web do Office 365 pelo valor anual de US$ 99. Fazia tempo que a Microsoft vinha preparando algum tipo de lançamento do Office para iPad. No entanto, na era pré-Nadella, o projeto talvez não fosse lançado de forma tão agressiva – com a gratuidade para experi­men­tar e com uma mensagem estratégica mais ampla. “Nosso compromisso é assegurar que o Office 365 esteja em todos os lugares”, explicou Nadella. “Ou seja, em toda a web, em todos os celulares, em todos os tablets.”

Pare para pensar nessas frases. O novo chefe disse que o melhor aplicativo da Microsoft era importante demais para permanecer amarrado ao Windows. Dentro da Microsoft, se Nadella quer fazer brainstorming sobre estratégia – ou mesmo se não quer –, Bill Gates está sempre na parada. O fundador da empresa, de 58 anos de idade, deixou o cargo de CEO em 2000, mas nunca saiu totalmente. Na era Ballmer, Gates foi o presidente não executivo da Microsoft; hoje ele atua como “assessor de tecnologia” de Nadella. Já em 2005, Nadella descobriu como se garantir perante Gates. Em vez de ser subserviente ou de ficar na defensiva, dizem as testemunhas que Nadella dominava a arte de apresentar desafios estratégicos a Gates. O homem mais rico do mundo é muito argumentativo, e a coisa de que ele mais gosta é resolver problemas.

Quando um tópico entrava em debate, Nadella oferecia novas informações que os dois pudessem digerir juntos. “O Satya era muito hábil em achar uma maneira de o Bill participar da discussão para acertar as coisas”, recorda Kurt DelBene, que já foi responsável pelo Microsoft Office. Nadella está bem posicionado para administrar os produtos e serviços empresariais da Microsoft, em que a empresa obtém 58% de sua receita e 75% de seu lucro, segundo a Evercore Partners. A tarefa mais difícil é descobrir sem demora o que fazer com o instável lado da empresa voltado ao consumidor: celulares, Xbox, Bing e Skype.

Quando, no ano passado, Ballmer decidiu comprar a divisão de telefones celulares da Nokia, consta que, de início, Nadella expressou dúvidas sobre essa aquisição no valor de US$ 7,6 bilhões. A Nokia, que já tinha deixado de ser a maior fabricante de celulares do mundo, interpretou mal a mudança em direção aos smartphones e acabou presa ao sistema operacional Windows para telefones, cuja participação no mercado é de apenas 3%. Como o Android, do Google, detém 78% e o iOS, da Apple, detém 16%, é difícil ver como a Microsoft poderia vencer.

Até agora, Nadella está só prestando atenção. “O conselho de administração provavelmente vai dar a ele pelo menos um ou dois anos para acertar o lado voltado ao consumidor”, diz John Connors, que já foi executivo-chefe de finanças da Microsoft e hoje é capitalista de risco na Ignition Partners. “Mas não vai dar dez anos.”

Os conselheiros não precisam se preocupar com a possibilidade de Nadella deixar o tempo passar batido. Não se chega a CEO da Microsoft aos 46 anos de idade andando devagar. O leitor pode crer que a Microsoft de 2019 vai estar muito mais parecida com a IBM, que é voltada a empresas, do que com o Google, direcionado ao consumidor. E fique de olho se o novo chefe trouxer o saco de dormir para o trabalho.

Topo