Negócios

O futuro do bilionário Steve Ballmer

“Eu adoro vistas lindas”, diz Steve Ballmer com um sorriso, enquanto me leva para dar uma volta rápida pelo apartamento que acaba de alugar no 40º andar de um edifício em Bellevue, estado de Washington. O passado está sumindo. No novo endereço de Ballmer, a Microsoft está literalmente atrás dele, fora do alcance da vista. O executivo-chefe que tanto tempo permaneceu no cargo ainda domina o recinto com sua voz potente e suas gesticulações extravagantes, que transformavam suas aparições públicas na Microsoft em espetáculos lendários. Porém, promover o Windows, o Bing e vários outros produtos da empresa já não é mais papel dele. O controle foi passado a um novo executivo-chefe, Satya Nadella, que vem recalibrando a estratégia da Microsoft com tranquilidade. Quando pergunto a Ballmer com que frequência ele recebe algum contato de seu sucessor, a resposta vem atravessada: “Uma vez por mês, talvez”.

Em vez de ficar esperando telefonemas que não virão ou, o que seria pior, se intrometendo, Ballmer está tendo ideias e tentando levar a cabo o maior relançamento de sua carreira: ele mesmo. “Eu tenho um plano de sete etapas”, explica Ballmer, enquanto mistura um chá gelado. Brincalhão, ele começa pelas partes menos importantes: melhorar a forma física, aprimorar as habilidades no golfe e vigiar de perto seus 333 milhões de ações da Microsoft. Está tendo aulas de assuntos que o instigam, como a língua hebraica: “Eu não fiz o bar mitzvah quando criança”. Ansioso por preencher essa lacuna, ele quer ter fluência suficiente em hebraico para recitar seu trecho da Torá. Mas aí ele para com os gracejos. Ballmer sabe que, aos 58 anos de idade e com um patrimônio de US$ 22,5 bilhões, ele é muito jovem, rico e cheio de objetivos não realizados para passar as próximas décadas distraindo-se com os pequenos hobbies de um aposentado comum do mundo corporativo.

Agora entramos nos itens mais importantes da lista de Ballmer. No topo das prioridades: tirar máximo proveito de sua recente e impressionante compra, por US$ 2 bi- lhões, do time de basquete Los Angeles Clippers. Não importa quantas pessoas achem que ele pagou caro, Ballmer enxerga o valor do que comprou. Enquanto isso, ele e a mulher, Connie, estão começando a sentir comichão de fazer algo importante nas áreas cívica e filantrópica. Analítico em excesso, Ballmer tem se encontrado com todo mundo, desde blogueiros até o chefe do Gabinete de Orçamento do Congresso, na tentativa de descobrir se os programas de redistribuição do governo têm alguma lacuna em que ele – com seu dinheiro – possa fazer as coisas funcionarem melhor. Por fim, Ballmer está se debatendo com o confuso legado de seus 34 anos na Microsoft. Ele está estreitamente ligado aos maiores sucessos (Windows e Office) e aos mais desajeitados passos em falso (o mecanismo de buscas Bing, o sistema Windows Phone e o tocador de MP3 Zune) da empresa. Ballmer diz que seu currículo fala por si mesmo, particularmente seu sucesso em triplicar os lucros da Microsoft durante seus 14 anos como CEO. “Só duas empresas dos Estados Unidos – deixando de lado as companhias petrolíferas – ganham tanto dinheiro quanto nós”, diz ele.

O que une todas essas coisas umas às outras é a antiga necessidade de Ballmer de se estabelecer por si próprio, após passar décadas à sombra de Bill Gates e da Microsoft. Quando os dois eram colegas de classe em Harvard, em meados da década de 1970, Gates convidada Ballmer a matar aulas, com base na crença (correta) de que ambos acabariam conseguindo tirar nota A. Nos primeiros anos da Microsoft, Ballmer era constantemente convocado a resolver os problemas mais difíceis da empresa, mas só foi ser presidente depois de três outros executivos terem passado por esse cargo. Mesmo mais recentemente, quando Ballmer era o CEO e Gates estava semiaposentado, o bastão da liderança nunca foi passado por completo. As pessoas temiam Ballmer, ao passo que adoravam Gates.

Quando Ballmer monta sua agenda, fica fácil ver como essa ânsia por autonomia e reconhecimento o influencia. Muitos amigos notam que ele está passando muito mais tempo em Los Angeles hoje em dia, não só por ter comprado os Clippers, mas também porque isso lhe permite libertar-se de Seattle e conviver com novos amigos. Ele está revisitando seu legado agora neste fim de ano, ao lecionar nas faculdades de administração de Stanford e da Universidade do Sul da Califórnia. Ávido por falar sobre seus tropeços e sucessos, o principal objetivo de Ballmer é mostrar que seu manual de estratégia continua relevante para uma nova geração de líderes. 

Se você pedir às pessoas para avaliarem o desempenho de Ballmer na administração da Microsoft, ouvirá uma variedade impressionante de opiniões. Os críticos mais ácidos enfocam as coisas que não deram muito certo: a complicada batalha de cinco anos para lançar o sistema operacional Vista; aquisições malfadadas, como a compra da aQuantive por US$ 6 bilhões; e a incapacidade crônica para alcançar o Google nas buscas e a Apple nos celulares, tablets e tocadores de música. Essas fatos levaram o gestor de fundos de hedge David Einhorn a pedir a saída de Ballmer em 2011, sustentando que “Ballmer está preso ao passado e, na melhor das hipóteses, é um zelador na Microsoft”.

No outro campo estão pensadores de visão mais ampla, como Warren Buffett, que observou em sua carta anual aos acionistas de 2009 que Ballmer teve o azar de assumir o cargo no começo do ano 2000, quando a bolha das ações de empresas de tecnologia estava prestes a estourar. Devido à queda que se seguiu – e à lenta recuperação – do valor da ação da Microsoft, o desempenho da ação da empresa durante a gestão de Ballmer ficou para sempre prejudicado por um ponto de partida injusto. Visto por outros ângulos, como o do crescimento do lucro e o da longevidade das grandes marcas Office e Windows, o desempenho da Microsoft na era Ballmer se mostra muito melhor.

Instado a se autoavaliar, Ballmer começa a falar baixo, perguntando se pode começar por 1980, quando entrou na empresa, e não por 2000. Resposta afirmativa recebida, ele repassa seu histórico, aumentando o volume e arregalando mais os olhos a cada item mencionado. “Minha gestão, como um todo, matou a pau”, ele declara. “Cometi erros. Mandei ver! Tentei coisas que não deram certo, que podiam dar certo, que deram muito certo. Não vou dizer que foi perfeito. Seria tolo. Por outro lado, quero dizer que fui um líder – o líder! Fale o que quiser da minha relação com o Bill ao longo dos anos, que mudava periodicamente. Nos últimos 35 anos, nós provavelmente geramos mais lucro para os acionistas do que quase todas as outras empresas dos Estados Unidos.”

Atualmente, cerca de 90 alunos de M.B.A. vêm sorvendo os conhecimentos de Ballmer uma vez por semana na matéria Gestão Estratégica 588, que ele está lecionando na pós-graduação em administração de Stanford com a professora Susan Athey. O conteúdo abrange tópicos como desenvolvimento de produtos, modelos de negócios, gestão de pessoas e destruição criativa. A maior parte dos exemplos vem da Microsoft. Uma aula sobre desenvolvimento de marca por meio de narrativa, por exemplo, vai contrastar o espetacular lançamento do Windows 95 pela Microsoft, com seu empenho irregular, no ano passado, para lançar o tablet Surface.

Discutir o passado da Microsoft na sala de aula pode ser a maneira mais segura para Ballmer esmiuçar o porquê de a empresa ter perdido parte de sua magia inovadora em anos recentes. Mas não faz parte do estilo dele queixar-se de sua antiga empregadora em público. Observando que a ação da Microsoft subiu por volta de 26% desde que Satya Nadella assumiu o cargo de CEO, em 4 de fevereiro, Ballmer diz estar contente, acrescentando: “Ele teve um começo fantástico”. Os esportes são parte importante da vida de Ballmer desde o ensino médio, quando ele pesava 118 quilos e era atacante de futebol americano na Detroit Country Day School. Ele ainda se lembra da emoção, no último ano, de vestir a camisa 71 – mesmo número usado por seu herói Alex Karras, defensor dos Detroit Lions. A glória se mostrou passageira. No quinto jogo da temporada, um colega de time mais leve e mais ágil entrou no lugar de Ballmer, que foi para o banco. Ele levou a lição a sério na faculdade, atuando fora do campo em Harvard e se tornando supervisor discente do time principal de futebol americano.

“Na faculdade, o Steve já tinha atingido seu limite como atleta, mas adorava os esportes”, recorda James Kubacki, que era zagueiro de Harvard na época. “Ser supervisor foi a maneira que ele achou de se manter envolvido. Ele providenciava as bolas para nossos treinos. Organizava as viagens e tocava a parte dos negócios. Ele administrava tudo. Adorava fazer parte da equipe e valorizava a capacidade dos esportistas de jogar num alto nível.”

Durante seus anos na Microsoft, Ballmer continuou competindo em esportes difíceis e exigentes, embora os resultados nem sempre fossem bonitos de ver. No fim dos anos 1980, começou a correr maratonas para perder peso. Ele e a futura mulher, Connie, correram juntos em um de seus primeiros encontros. Em 1988, Ballmer correu a maratona de Nova York no respeitável tempo de 4 horas e 35 minutos. Casou-se com Connie em 1990 e logo mudou para o basquete matutino. Ballmer estabeleceu uma tradição de se encontrar com gerentes da Microsoft para partidas informais em uma academia perto do campus de Redmond. Um time era o dos Trotters; o outro, o dos Generals. Pessoas que o viram jogar dizem que ele tem um arremesso com salto que surpreende pela perfeição, apesar de ele mal sair do chão. Um problema no tornozelo encerrou a carreira de Ballmer nas quadras, obrigando-o a se refugiar na relativa segurança do golfe.

Durante todo esse tempo, Ballmer causou sensação como torcedor cheio da grana. Na década de 1980, começou a comprar ingressos de temporada para ver os SuperSonics, time que disputa a NBA por Seattle. Nos anos 1990, conversava sobre esportes periodicamente com o cofundador da Microsoft Paul Allen, dono dos Portland Trail Blazers, da NBA. Não demorou muito para que Allen reconhecesse a afinidade. “O Paul ficava me dizendo: ‘Steve, você precisa ter um time de basquete’”, conta Ballmer. A previsão de Allen: “Você iria adorar”.

Em 2006, quando os novos donos dos SuperSonics estavam prestes a levar o time para Oklahoma City, Ballmer se tornou o principal investidor de um grupo que prometia manter o time em Seattle. Essa esperança caiu por terra quando o apoio do governo local à oferta do grupo acabou por não se concretizar. Ballmer voltou à carga em 2013, tentando adquirir os Sacramento Kings quando o time foi colocado à venda. Não deu sorte. Foi quando, em abril, o dono dos Clippers, Donald Sterling, fez seu comentário racista idiota e foi banido da NBA.

“O Steve tinha me prometido que nós não entraríamos em nada muito grande nos primeiros seis meses depois de ele sair da Microsoft”, recorda Connie. Mas a oportunidade de ter um time da NBA em um mercado de primeira linha era boa demais para deixar passar. De início, Ballmer disse a amigos que esperava comprar o time por US$ 1,5 bilhão, quase o triplo do que já havia sido pago por um time da NBA. Quando apareceram outros proponentes também dispostos a pagar esse valor, Ballmer fez a fabulosa oferta de US$ 2 bilhões, que – finalmente – lhe permitiu entrar para o clube dos donos de times da NBA.

Ballmer pagou caro? Mesmo em uma atividade cujos múltiplos são impulsionados pelos egos, ele pagou 12 vezes a receita prevista para este ano (e por volta de 104 vezes o resultado operacional), e não o múltiplo “usual”, de cinco vezes a receita. Mas Ballmer não vai voltar atrás. Em uma entrevista que deu à ESPN no dia 12 de agosto, ele disse: “Não é barato, mas quando você está acostumado a observar empresas de tecnologia com riscos altíssimos, nada de lucro e múltiplos enormes, esta não parece ser a compra mais louca que eu já fiz”.

Depois de analisar os livros contábeis com maior atenção, Ballmer diz à FORBES que está ainda mais otimista. Novos contratos televisivos vão incrementar em muito a receita, ele observa. Também há espaço para aumentar a receita proveniente dos produtos, devido, especialmente, à popularidade de Blake Griffin e Chris Paul, estrelas dos Clippers.

Além disso, os preços dos ingressos podem ser revistos. Ballmer diz gostar da ideia de manter alguns ingressos bastante acessíveis para o torcedor comum e, ao mesmo tempo, abre a possibilidade de ser mais agressivo nos assentos especiais, na linha seguida pelos Los Angeles Lakers e pelos times de Nova York. “Nós não estamos na faixa alta dos preços de ingressos das cidades abastadas dos Estados Unidos”, comenta ele.

Em sua primeira coletiva de imprensa pelos Clippers, em agosto, Ballmer correu para o meio da multidão, cumprimentando torcedores e gritando: “Eu amo os Clippers”. Essa maneira excêntrica de jogar para a galera faz parte da imagem de Ballmer há décadas. Na comunidade da tecnologia, tal exuberância fazia com que algumas pessoas não conseguissem levá-lo a sério. Porém, nos esportes, os donos mais ardentes são valorizados, e não ridicularizados. Até o atual rei da comoção da NBA, Mark Cuban, dono dos Dallas Mavericks, fez elogios a Ballmer, dizendo: “Meu único conselho é que o Steve seja ele mesmo”.

Steve and Connie Ballmer atuam silenciosamente como filantropos na região de Seattle há anos, inspirados principalmente pela empatia que Connie tem por crianças e adolescentes presos à teia de programas de guarda temporária e serviços sociais fragmentados. Mas há espaço – talvez até uma obrigação – para os Ballmer partilharem sua riqueza de uma maneira muito mais substancial e sistemática. A grande questão é: doar com a cabeça ou com o coração? Esse é o dilema que todo mundo que preenche cheques de valor alto deve enfrentar, especialmente pessoas com fortuna de 11 dígitos.

“Eu sou mais do tipo ‘salvar o mundo’ do que o Steve”, explica Connie Ballmer, “então preciso que ele venha atrás de mim. É tudo muito novo para ele.”

No ano passado, Calvin Lyons, CEO da organização Boys & Girls Clubs da região de Seattle, deu uma passada na Microsoft após o expediente para ver se os Ballmer queriam apoiar uma importante revitalização de seus programas. A reunião correu bem, diz Lyons, mas ele não consegue esquecer o que aconteceu alguns minutos depois. Quando Lyons estava para sair do prédio, Ballmer veio correndo pelo saguão de mármore, as fraldas da camisa ao léu, gritando: “Ei, acabei de pensar numa outra coisa!”. Explicou uma série de novas ideias de como a organização de Lyons poderia causar um impacto mais profundo nos bairros mais perigosos de Seattle. O Ballmer analítico tinha dado lugar ao Ballmer eufórico. A Boys & Girls Clubs estava prestes a receber o que Lyons qualifica hoje como um “apoio muitíssimo substancial”.

No entanto, excetuado esse momento de empolgação específico, Steve Ballmer não está pronto para abrir sua carteira de US$ 22,5 bilhões para quaisquer causas válidas capazes de tocá-lo mais. Em vez disso, ele está encarando o vasto mundo dos programas sociais com a precisão de um economista: lendo livros, reunindo dados e falando com especialistas de todos os lugares, desde Washington, D.C. até universidades de ponta. É como se ele estivesse tentando fazer um autoimposto doutorado em estudos sobre o bem público, antes de dar o passo irreversível de transferir parte substancial de seu dinheiro a uma fundação.

Ballmer não demora a soltar uma avalanche de fatos que aprendeu durante seu “curso”. O governo paga 55% da assistência médica do país. Gastamos US$ 1,1 trilhão com educação. O imposto sobre ganhos de capital arrecada apenas US$ 200 bilhões por ano. No meio de uma de suas falas, ele admite: “É muito complicado. Foi o que eu concluí”.

Buscando ideias em toda parte, Ballmer percorreu todas as 577 páginas de O Capital no Século 21, feroz crítica da desigualdade de renda escrita pelo economista francês Thomas Piketty. “Eu sou capitalista demais para concordar com a conclusão dele”, diz Ballmer. “Mas muitos dados dele são bastante úteis. É ele que diz que ‘a poupança na maioria dos países desenvolvidos é por volta de 5,5 a 6 vezes o PIB, sendo que a metade dela corresponde a imóveis residenciais’. Isso é algo que você pode ter em mente.”

Indagado aonde todo esse acúmulo de conhecimentos o está levando, Ballmer logo admite: “Não sei”. Mesmo assim, ele segue em frente. Em meses recentes, conversou com gente como o diretor do Gabinete de Orçamento do Congresso (CBO), Doug Elmendorf, e a senadora Susan Collins, do Maine. Fez amizade com o blogueiro libertário Christopher Chantrill. Seu apartamento está repleto de material impresso do CBO; sua agenda está salpicada de conferências imperdíveis sobre assistência médica e outros assuntos.

Amigos de longa data dizem que há um padrão nas deambulações ecléticas de Ballmer. Quando uma nova área começa a intrigá-lo, ele é um excelente ouvinte, de mente aberta, ansioso por obter mais dados. Gradualmente, começa a formar suas próprias opiniões e fica muito mais seletivo com relação às coisas que ouve. E aí, quando seu modelo mental está totalmente desenvolvido, ele volta a ser o Ballmer, o Trovejante – o homem que tem todas as respostas.

Ninguém conhece isso melhor do que Connie Ballmer. “Falta algo entre 12 meses e cinco anos para sabermos o que vamos fazer” com relação às causas cívicas e filantrópicas, diz ela. Talvez o banho de multidão de Steve o direcione para o lado das políticas gerais de redistribuição de renda, onde ele acha que pode realizar algo que o governo não pode. Ou talvez ele precise construir e destruir uma série de iniciativas até acertar. “O Steve é persistente, mas não é paciente”, explica ela. “Você pode ter as melhores intenções, mas é muito difícil fazer progresso nessas áreas. Seria um prazer vê-lo pôr mãos à obra e realmente perseverar em alguma dessas coisas.”

Quando há muito em jogo, ninguém consegue ser mais teimoso do que Ballmer. Já em 1984, ele ficou responsável pelo Microsoft Windows quando este ainda era um projeto cru e desconexo. Seriam necessários oito anos – e um monte de prazos perdidos – para que ele e sua equipe conseguissem impactar o mundo com o Windows 3.1. Não se deixe enganar pelos gestos de indiferença atuais. Esse mesmo fogo competitivo está ardendo nele de novo.

 

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