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5 maneiras como um CEO pode destruir uma empresa

Há poucas semanas, investidores foram alertados sobre as previsões financeiras para a norte-americana Sears Holdings. As receitas tendem a ser 8,7% menores do que as do ano passado. Isso é e será reflexo da significativa queda de vendas, equivalente a 7,1%. Para lidar com este cenário, a companhia, então, planeja fechar as portas de ao menos 50 lojas espalhadas pelo território do Tio Sam e ainda vender cerca de US$ 300 milhões de ativos.

Para a maioria dos investidores, funcionários e fornecedores, muitas informações como estas poderiam ser confundidas com as dos últimos anos. A história parece ser sempre a mesma. Em janeiro de 2014, a manchete do veículo norte-americano “CNBC” foi “Acompanhando a lenta morte de um ícone”, listando todas os elementos que não funcionaram para a Sears em 2013 – que não mudaram muito nos anos seguintes.

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Hoje, esta queda é bastante aparente. Quando o CEO, Ed Lampert, abriu mão de seu falido negócio, chamado Kmart, e comprou a Sears, em novembro de 2004, a empresa foi avaliada em US$ 11 bilhões e contava com 3.500 lojas físicas. Agora, a companhia está avaliada em US$ 1,6 bilhão (uma depreciação de mais de 85%) e, de acordo com a Reuters, um veículo de notícias inglês, tem pouco menos de 1.700 lojas físicas (diferença de 51%). Investidores não acreditam mais no potencial de sobrevivência da companhia, afinal de contas, já sofreram perdas terríveis.

É possível, então, observar alguns erros que foram cometidos por aqueles que conduziram e conduzem a Sears Holdings até hoje. FORBES selecionou cinco fatores que podem lhe ajudar a enxergar e não cometer os mesmos erros. Veja na galeria de fotos abaixo:

  • Microgestão, ao invés de estratégica

    Lampert tem sido implacável na sua tenacidade para gerenciar todos os detalhes na Sears. São reuniões diárias para a manutenção dos controles extremamente justos impostos pelos oficiais superiores, que também passam pelo interrogatório do CEO. E esse é o modelo criticado: uma gestão complexa e tradicional, que leva tempo para executar e, ainda mais, transformar a companhia em um sucesso. Nenhum funcionário tem ciência do estado da empresa e, assim, se sentem extremamente impotentes de fazer algo a respeito. Em vez disso, todos permanecem fora de contato com as tendências de varejo e das necessidades dos clientes.

  • Maior influência de números, do que de tendências

    Ed Lampert era um especialista em finanças, ex-gestor de fundos de investimentos. Ele realmente sempre acreditou que números são suficientes, principalmente quando a companhia estourou em sucesso. Muitas vezes, porém, tendências não são refletidas nos números e demandam tempo para que a reação aconteça de forma positiva. Merchandising, layout, posicionamento físico e forma como os produtos são organizados são habilidades que vão muito além de índices numéricos e influenciam horrores no sucesso do varejo. Ao se concentrar nos números, ao invés de tendências, a Sears constantemente recuou, ao invés de ser proativa.

  • Preferir confirmação a discordância

    Sr. Lampert sempre viu tudo a sua maneira. Compunham a sua equipe apenas aqueles que concordassem com suas crenças, interpretações, pressupostos e estratégias. Desta forma, ele sempre manteve funcionários de mesmo ponto de vista do que o seu, que apenas lhe forneciam dados, não novidades. Desta forma, ao invés da discordância, sempre se teve consentimento. A Sears nunca teve muitas alternativas.

  • Apego a ativos antigos

    Em 2004, a Sears era repleta de ativos. Muitos deles que, aliás, poderiam ter rendido muito aos acionistas. A companhia tinha muitas lojas e estoques próprios ou aluguéis altamente valiosos, principalmente até 2008.

    A Sears tinha parcerias com grandes nomes em 2004. Até mesmo seus produtos próprios faziam um sucesso enorme e poderiam ter sido revendidos a outras grandes lojas do varejo, como DieHard e WalMart, por exemplo, para aumentar seus valores e números de vendas.

  • Confiança além da conta

    Em 2012, Lampert foi eleito pela FORBES um dos piores CEOs dos Estados Unidos. Seus planos iniciais nunca foram muito bons. Durante os maus momentos, suas estratégias nunca previam mudanças revolucionárias e sempre terminavam mal. No entanto, apesar dos números terríveis, Lampert se recusou a reconhecer que talvez não estivesse mandando tão bem assim. Se houvesse uma auto-análise, por exemplo, perceberia-se a necessidade de um novo líder, uma nova visão e resultados sempre melhores.

Microgestão, ao invés de estratégica

Lampert tem sido implacável na sua tenacidade para gerenciar todos os detalhes na Sears. São reuniões diárias para a manutenção dos controles extremamente justos impostos pelos oficiais superiores, que também passam pelo interrogatório do CEO. E esse é o modelo criticado: uma gestão complexa e tradicional, que leva tempo para executar e, ainda mais, transformar a companhia em um sucesso. Nenhum funcionário tem ciência do estado da empresa e, assim, se sentem extremamente impotentes de fazer algo a respeito. Em vez disso, todos permanecem fora de contato com as tendências de varejo e das necessidades dos clientes.

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