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Visa reposiciona a marca e quer ser vista como empresa inovadora

Diego Nata e Ale Santos

Fernando Teles, da Visa: surfar na inovação, e não ser engolido por ela (Diego Nata e Ale Santos)

O maremoto de inovação e disrupção que sacode o planeta tem obrigado empresas de todos os portes e segmentos a aguçar o faro para as novidades tecnológicas que podem afetar seu negócio. Quem vacilar corre o risco de naufragar. Quem se antecipar vai surfar na onda e ir ainda mais longe. Por isso, até as corporações mais tradicionais tentam ajustar seu leme.

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A sexagenária norte-americana Visa é uma delas. Nos últimos seis meses, intensificou um processo global de reposicionamento – quer deixar de ser uma empresa eminentemente do mercado financeiro para ser vista como empresa de tecnologia. No Brasil, a mudança é capitaneada pelo carioca Fernando Teles, diretor-geral desde agosto de 2016. Ele nos recebe em uma grande sala colorida, cheia de cartazes e gadgets tecnológicos, criada para que pessoas de dentro e de fora da companhia participem da “cocriação de propostas disruptivas e inovadoras”. Eles a chamam de Visa Innovation Studio.

"Hoje gastamos pouco tempo, dinheiro e energia. Se falharmos, falhamos rápido"

“Quando este centro foi criado, eu falei: ‘Nós não temos uma equipe de inovação – todos os 150 funcionários são nosso time de inovação’. O espaço é de todo mundo. Mas, ao mesmo tempo, só com nosso pessoal ele não serve para nada, porque o conceito aqui é o da cocriação”, diz Teles. Como prova de que está falando sério quando propõe cocriação, a Visa abriu mais de 200 de suas APIs (interfaces de programação de aplicativos) para qualquer um que queira usá-las como ferramenta para desenvolver um produto.

ONDE VOCÊ SENTE DOR?

A indústria de pagamentos foi prolífica durante muito tempo em “achar soluções para depois criar o problema”. Lançava um produto qualquer, um cartão menor supostamente mais fácil de carregar, por exemplo, e o alardeava como grande inovação. Quase tudo caía em desuso após a rejeição do consumidor. “Finalmente aprendemos que quem manda é o consumidor”, diz Teles. Mas como saber o que o consumidor quer? Perguntando? Não. “Se Steve Jobs tivesse perguntado antes de lançar o iPod, ninguém ia dizer: ‘Eu quero um device (nem iam usar essa palavra) pequeno e que possa gravar e armazenar um monte de música…’ Que nada, todo mundo ia dizer que estava satisfeito com seu walkman.” Então, ele conclui, o segredo por trás das inovações capazes de fazer a diferença não é perguntar. É ir na dor das pessoas. Identificar essa dor é o verdadeiro desafio. “Alguém pode dizer: ‘Puxa, eu gostaria de pagar isso aqui de forma mais rápida’. Essa não é a verdadeira dor. A dor dele é: ‘Eu queria ter mais tempo livre pra mim’.” Nem sempre é tão fácil chegar à raiz do problema. Por isso foi criada uma metodologia para se chegar ao cerne da questão.

Diego Nata e Ale Santos

Teles e equipe na sala de cocriação, em São Paulo (Diego Nata e Ale Santos)

As tais dores se tornaram matéria-prima no ambiente onde estamos fazendo esta entrevista. Todas elas – clientes querendo mais tempo livre, mais segurança nas transações, mais privacidade, mais autonomia – são detectadas a partir dos dados acumulados durante o gigantesco fluxo de transações com os cartões da bandeira. “Chegando na dor, a gente começa a trabalhar na solução.”

Um exemplo real: colocar o número do cartão na internet. “Como percebemos que era uma dor? Vendo a quantidade de carrinhos de compra abandonados nos e-commerces na última tela, na hora da identificação.” Por motivos variados, muita gente não se sente confortável com esse procedimento. A solução foi criar um cadastro único, válido para uma grande quantidade de estabelecimentos. “Em todos eles (já são 15 mil), você nunca mais vai precisar digitar número de cartão, código, endereço. Basta apertar um botão e a compra está feita”, diz o executivo.

Não são só os clientes que têm suas dores diagnosticadas na sala colorida. Bancos, estabelecimentos comerciais, processadoras, empresas de fidelização também passam pela “terapia”, que quase sempre resulta em um protótipo de viés tecnológico.

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“Antes o processo era: ideia do produto – especificação – discussão com o pessoal de tecnologia – programação – homologação – teste – colocação no mercado. Se fosse rápido, levava de seis a nove meses. Aí, depois de dedicar todo esse tempo, energia e recursos, ninguém diz ‘não deu certo, joga tudo fora’. Você tenta fazer ele dar certo de qualquer jeito.” E acaba jogando mais tempo, dinheiro e energia pela janela.

A proposta agora é fazer um MVP (produto mínimo viável) num espaço de tempo bem mais curto e que possa ser testado com um grupo de consumidores em um ambiente controlado. “Em pouco tempo, a gente consegue ver se dá certo ou não. Às vezes esse produto precisa de um pequeno ajuste, às vezes precisa mudar completamente, às vezes não dá certo – mas gastamos pouco tempo, pouco dinheiro, pouca energia. Se falharmos, a vantagem é que falhamos rápido.”

FALE MAL, MAS FALE DE MIM

Em 30 anos atuando em diferentes segmentos – de bancos e seguros a empresas de comunicação e entretenimento – o engenheiro de produção Fernando Teles, 50 anos, nascido e criado no Rio de Janeiro, aprendeu que as reclamações dos clientes, ao contrário de serem um incômodo, são “uma fonte sensacional de melhorias”. “Hoje, se a pessoa não gosta do que você oferece, simplesmente vai para outro lugar, sem nenhum feedback. Não faltam opções para qualquer coisa”, avalia. Mais uma vez, é preciso estar alerta. “Essa perda invisível de clientes é perigosa. Se você tiver um negócio muito grande e estiver míope a esse movimento, pode descobrir tarde demais que seu negócio foi por água abaixo.”

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Equipe da Hoo.Box, que impressionou o CEO da Visa (Divulgação)

O celular é ferramenta fundamental nessa mecânica. Ele permite a rápida validação (ou não) de um produto pelo cliente. No mar agitado das inovações, agilidade é fundamental. “Hoje não dá para esperar muito, querer aparar todas as arestas antes de colocar um produto na rua. Se demorar, alguém lança sua brilhante ideia antes de você.”

A “vibração” que a empresa quer disseminar entre seus colaboradores e parceiros é esta: se é para acontecer alguma disrupção no setor, que ela parta da Visa. “Nós mesmos vamos desafiar nosso modelo incansavelmente.”

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Uma das startups apoiadas pela Visa aumenta a mobilidade de pessoas com paralisia (Divulgação)

Outro pulo do gato é saber reconhecer aquilo em que você é bom e aquilo em que outros são melhores que você – e trazê-los para perto. Nesse sentido, no início do ano foram feitas parcerias com duas aceleradoras, a Startup Farm e a Kyvo/GSVLabs. “Nós selecionamos as empresas que devem ir para lá e damos mentoria e recurso financeiro”, conta Teles. Já são mais de 20. Para ser apadrinhada, a startup não precisa ser necessariamente uma fintech, voltada ao mundo financeiro. “Uma delas, que me deixou bastante impressionado, tem o objetivo de devolver a autonomia para pessoas com paralisia. Eles desenvolveram uma tecnologia de leitura facial: o software programa os movimentos do rosto (uma piscada, um sorriso) e transforma cada um deles em comandos para a cadeira de rodas elétrica. A mobilidade, a sensação de autonomia, é algo extremamente importante para o orgulho das pessoas.” A parceria com a Visa tornou possível pensar em ampliar essa autonomia: navegar na internet, digitar um texto e, por que não, fazer transações bancárias.

MILLENNIALS

A geração atual está demandando um nível de conveniência nunca visto. Não querem ser incomodados com muitas perguntas e prezam experiências, não marcas. “Uma vez perguntaram para mim que marca eu amo. Não sou nenhum millennial, mas não soube responder. Gosto de algumas, mas se outra vier oferecendo algo melhor, eu troco. Minto, tem uma marca que eu amo e não troco por nada”, diz Teles. E qual é? “Flamengo.”

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