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Como um empreendedor transformou uma floricultura em um negócio de US$ 1 bilhão

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Uma pequena floricultura no Upper East Side, em Manhattan, há 41 anos, foi o início do negócio de Jim McCann, hoje proprietário de uma franquia de flores e presentes que fatura mais de US$ 1,2 bilhão por ano. (iStock)

Uma pequena floricultura no Upper East Side, em Manhattan, há 41 anos, foi o início do negócio de Jim McCann, hoje proprietário de uma franquia de flores e presentes que fatura mais de US$ 1,2 bilhão por ano. Sua estratégia: implementar novas maneiras de vender seus produtos.

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Em 1986, por acreditar que os consumidores responderiam positivamente a um número de telefone do tipo 800 (equivalente ao 0800 brasileiro) no nome da empresa, o empreendedor adquiriu o número 1-800-Flowers de uma empresa falida. Cinco anos mais tarde, por apostar no sucesso do comércio eletrônico, lançou um website que, poucos anos depois, ganhou características de uma pontocom. Agora, aos 66 anos, Jim acredita que os consumidores vão querer encomendar flores por meio de comandos de voz a assistentes virtuais como a Alexa.

A empresa se tornou pública em 1999, mas suas ações não tiveram boa performance e nunca superaram o preço da oferta inicial de US$ 21. Em março de 2016, Jim anunciou que deixaria o cargo de CEO para seu irmão, Chris, presidente da empresa desde 1995. Atualmente na função de presidente executivo, Jim investe em startups e explora alternativas à publicidade tradicional.

FORBES: Havia flores no bairro em que você cresceu?

Jim McCann: Eu cresci em South Ozone Park, no Queens, no caminho para o aeroporto Kennedy. Nós tínhamos dois pequenos terrenos que eram praticamente nosso gramado da frente. Mas não tínhamos flores.

FORBES: Como então você entrou no ramo?

McCann: Meu pai era pintor. No meu bairro, os exemplos eram homens que tinham pequenos negócios ou que trabalhavam como policiais ou artesãos. Eu ia à escola e trabalhava em um bar no East Side às sextas e sábados. Um cliente estava colocando sua loja de flores, que ficava do outro lado da rua, à venda. Eu tinha acabado de ganhar US$ 10 mil da venda de um prédio que eu havia comprado e reformado, então utilizei esse dinheiro para comprar a floricultura. Isso foi em 1976.

FORBES: Como você teve a ideia de expandir além daquela loja?

McCann: Eu olhei em volta e não havia um McDonald’s do negócio de flores. Assim que eu abri, comecei imediatamente a procurar uma segunda loja. Seis meses mais tarde, eu comprei esse segunda loja e, depois, comprei outras 30.

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FORBES: Por que você chamou o negócio de 1-800-Flowers?

McCann: Eu estava assistindo a televisão e vendo empresas como o hotel Sheraton tentando fazer com que as pessoas soubessem, de cabeça, seus números de telefone. Então pensei: ‘Não seria melhor se elas pudessem apenas digitar e lembrar do nosso nome?’.

FORBES: Como você conseguiu o número de telefone?

McCann: Em 1986, a empresa que tinha o número foi fechada. Eu assumi o número mas não percebi que estava assumindo pessoalmente os US$ 7 milhões em dívidas da empresa.

FORBES: E o que você fez?

McCann: O conselho que eu recebi foi dar entrada em um processo de falência. Em vez disso, eu falei com todos os credores e disse que eu os daria o dinheiro quando pudesse. Nos cinco anos seguintes, trabalhei até conseguir sair dessa situação. Também tivemos a sorte de ser uma época em que as empresas de telefonia estavam se digladiando. A AT&T me pediu para aparecer em um comercial para promover seu serviço. O comercial foi tão bem que eles me ligaram para dizer que queria fechar um contrato comigo.

FORBES: Quantas lojas você tinha nessa época?

McCann: A partir de 1986, eu comecei a vender as lojas para franqueados porque eu precisava de capital para alimentar essa ideia do número 800. Eu não sabia como trabalhar com bancos ou com capital privado.

FORBES: Como você garantiu que as franquias mantivessem o seu padrão?

McCann: Nós tínhamos um manual de operação. Além disso, um representante era responsável por um grupo de lojas para garantir que elas estivessem em sintonia com as políticas da empresa, como programas de educação e treinamento para gerentes de lojas e implementação de programas de marketing e promoção.

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FORBES: Qual foi seu próximo grande passo?

McCann: Em 1994, nós fomos o primeiro vendedor da AOL. Em 1997 e 1998, a internet já dominava nosso negócio. Então a quarta fase foi o mobile, há quatro ou cinco anos.

FORBES: Uma vez que você implementou o processo de franquia, a empresa tornou-se basicamente uma empresa de marketing?

McCann: Sim, nós nos tornamos muito mais focados em marketing. Gastamos US$ 100 milhões por ano com isso. Mas ainda tínhamos contato diário com os clientes que ligavam para o número 800 e usavam o site. As franquias faziam o fornecimento e construíam a marca em suas comunidades locais.

FORBES: Por que vocês se tornaram uma empresa pública em 1999?

McCann: Era o boom do “pontocom” e nós estávamos financiando tudo com dinheiro do nosso próprio bolso. Além disso, nós fomos de zero a 21 diferentes concorrentes.

FORBES: Muitos empreendedores odeiam a ideia de responder a acionistas e lidar com as regulamentações. Como foi para você se tornar uma empresa pública?

McCann: No fim das contas tem sido positivo. Nós adquirimos o capital que precisávamos e adotamos um conjunto de disciplinas que nos beneficiaram.

FORBES: A maioria dos proprietários odeia essas disciplinas. Como vocês se beneficiaram?

McCann: A maioria dos nossos acionistas é de investidores institucionais como fundos de pensão. Nós temos a oportunidade de nos sentar com eles, profissionais com 40 anos de experiência. Se não tivéssemos nos tornado uma empresa pública, teríamos de gastar muito dinheiro para adquirir esse tipo de conhecimento.

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FORBES: Suas ações nunca superaram o preço da oferta inicial, de US$ 21, e, no ano passado, caíram 10% em um momento em que o mercado subiu. Você falhou com seus investidores?

McCann: Durante a crise de 2009, nós caímos para US$ 0,80. Hoje estamos perto de US$ 10. Não somos avaliados adequadamente. Nós deveríamos ter um valor muito mais alto.

FORBES: Qual porcentagem da empresa você ainda detém?

McCann: Somando, a família tem mais da metade. Individualmente, eu tenho 40%.

FORBES: De onde você acha que o crescimento do 1-800-Flowers virá?

McCann: A próxima onda é inteligência artificial e acesso por voz. A primeira coisa que você podia encomendar pela Alexa era da 1-800-Flowers.

FORBES: Quando você começou a pensar sobre deixar de ser CEO?

McCann: Há muito tempo. Eu sou dez anos mais velho do que o meu irmão. Nós trabalhamos juntos desde que ele se formou na universidade. Nunca fomos concorrentes. Eu tinha mais uma relação parental do que fraternal com ele. Eu tenho duas irmãs no meio e um irmão que tem uma deficiência. Nós criamos uma organização sem fins lucrativos chamada Smile Farms, em que oferecemos oportunidades de trabalho para pessoas com deficiência. Meu irmão Kevin trabalha em uma estufa em Long Island.

FORBES: Você ainda vê a empresa como um negócio familiar?

McCann: Não. Quando nós tornamos a empresa pública, perdemos essa ideia e nos tornamos uma empresa de propriedade dos acionistas. Ninguém na família se sente dono de nenhum cargo nela. Mas tentamos manter uma sensação de envolvimento de fundadores familiares. Nós temos esses valores, ninguém nunca foi considerado grande demais a ponto de não poder realizar alguma tarefa.

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FORBES: Vocês consideraram outros candidatos além de seu irmão para ser CEO?

McCann: Nós nunca consideramos. Havíamos passado por um processo com um comitê especial do nosso board que estabeleceu objetivos para Chris ao longo de quatro anos. Depois da última entrevista deles com Chris, a equipe reconheceu que ele havia feito tudo o que havia sido pedido. Além disso, ele estava na empresa há 30 anos.

FORBES: O que fez você deixar o cargo?

McCann: Quando comandava as minhas floriculturas, eu achava que podia fazer qualquer trabalho melhor do que as outras pessoas. Um bom amigo me disse que a melhor coisa que eu podia fazer era me demitir. Contratar um gerente para cada loja e fazer as coisas que apenas eu podia fazer. Meu irmão é um CEO muito melhor do que eu era. Ele é bom em comandar as coisas e garantir que os detalhes sejam seguidos.

FORBES: Foi difícil abrir mão da sua posição?

McCann: Não. Chris estava tocando a empresa de qualquer maneira. Isso deu uma definição clara ao público. E me deu liberdade de fazer pelas bordas o que eu acho que será benéfico para a empresa.

FORBES: No que você está trabalhando agora?

McCann: Estou pensando em como ter conversas difíceis com nossos clientes sobre pêsames e morte. Mais da metade das mortes nos Estados Unidos resultam em cremação. Como as pessoas fazem isso fora daqui? O que deveria acontecer quando alguém perde seu pai e tem de viajar para a Índia para o funeral? Se eu tivesse um emprego diário, com a responsabilidade de assegurar que nossa base de dados está ótima e que as pessoas certas estão sendo contratadas, não teria tempo de fazer isso.

FORBES: Como é essa comunicação atualmente?

McCann: Nós desenvolvemos um programa com a personalidade do rádio John Tesh. Nós anunciamos com ele, mas sem usar comerciais. Pedimos a ele para estimular conversas sobre os rituais em torno de pêsames e ele discute isso em seu programa.

FORBES: Como essa discussão sobre pêsames gera vendas?

McCann: Eu ainda não sei, mas posso dizer que o engajamento com nossos consumidores nas redes sociais está crescendo. Nós estamos ajudando a ter essa difícil conversa. A minha intuição diz que essa é a coisa certa a ser feita.

FORBES: Quanto vocês estão gastando com essas conversas no rádio?

McCann: Na primeira fase, cerca de U$ 500 mil.

FORBES: Isso é muito dinheiro. Como você vai saber se está funcionando?

McCann: É um salto de fé da nossa parte. Estamos apostando em nossos instintos de que conversas com significado vão nos beneficiar.

FORBES: Como os ouvintes de rádio sabem que a 1-800-Flowers tem algo a ver com os programas?

McCann: Em uma conversa que eu tive com John Tesh sobre cremação, ele disse que sua avó criou um jardim em memória de seu avô em seu quintal. No ar, John Tesh vai dizer: “Em minhas conversas com Jim McCann, da 1-800-Flowers, eu aprendi que a empresa facilita a criação de jardins memoriais”. Estamos, neste momento, trabalhando em kits para a confecção desses jardins.

FORBES: Você também está investindo em startups. Que tipo de ideias o animam?

McCann: Há um fundo de capital de risco em Manhattan chamado Compound que investe em empresas em estágio inicial. Nós somos investidores na Compound. Um dos nossos investimentos foi na Stanza, uma empresa liderada por uma jovem mulher de Stanford que, com uma equipe de 30 pessoas, está produzindo todos os tipos de tecnologia para calendário. Oito milhões de pessoas usam seu calendário.

FORBES: A Stanza pode beneficiar a 1-800-Flowers de alguma maneira?

McCann: Por meio dos calendários da empresa, você pode receber uma lista de todos os aniversários dos seus amigos com uma semana de antecedência, com sugestões de presentes gratuitos – como escrever uma mensagem no mural do Facebook ou enviar um email. Ou podem sugerir que você gaste US$ 5 em um cartão conosco. Se a pessoa que receber o cartão gostar o suficiente, ela pode decidir encomendar flores algum dia.

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