“Meta de 1 milhão de clientes continua”, diz CEO da Neon

Divulgação
Pedro Conrade, 26 anos, fundador e CEO da Neon Pagamentos

No início do mês, o Banco Neon, ex-Banco Pottencial, foi liquidado extrajudicialmente por “comprometimento da situação econômico-financeira e pela existência de grandes violações às normas legais e regulamentares que disciplinam a atividade da instituição”, segundo nota do Banco Central. Em outras palavras, o banco tinha liquidez negativa e não fazia os controles necessários para evitar lavagem de dinheiro.

LEIA MAIS: Neon Pagamentos acerta parceria com Banco Votorantim

O Banco Neon, porém, não foi o único afetado pela liquidação. Em 2016, a startup Contro.ly, que nasceu com o objetivo de simplificar a forma como as pessoas se relacionam com o dinheiro, estabeleceu uma parceria com o banco para poder operar. A startup passou a se chamar Neon Pagamentos e, para evitar confusão por parte dos clientes, emprestou seu nome para o banco, que deixou de se chamar Pottencial e passou a operar como Banco Neon.

Embora seja um pouco complicado entender a diferença entre as duas empresas, ela é bem clara. A Neon Pagamentos é uma fintech, ou seja, uma startup de tecnologia que atua no setor financeiro. Porém, o Banco Central exige que as fintechs tenham um banco registrado como parceiro para operar no Brasil, o que fez com que a empresa buscasse a associação com o Pottencial, que operava apenas carteiras de crédito e fiança bancária para empresas de pequeno e médio portes.

O Banco Central deixou claro, em sua nota, que as irregularidades encontradas no banco nada tinham a ver com a Neon Pagamentos e que o dinheiro dos 600 mil clientes da fintech não seria afetado, ou seja, não entraria na massa falida do banco. Porém, com a intervenção, a Neon ficou sem um parceiro e, assim, impedida de operar as contas. Três dias mais tarde, porém, em 7 de maio, a startup já havia encontrado uma novo parceiro: o Banco Votorantim.

A FORBES Brasil conversou com Pedro Conrade, 26 anos, fundador e CEO da Neon Pagamentos sobre os últimos acontecimentos. Leia, a seguir, os melhores momentos da entrevista:

FORBES Brasil: Como surgiu o Neon?

Pedro Conrade: Eu tive uma experiência super ruim com o banco que usava. Eu usei R$ 1 do meu limite de cheque especial e me cobraram R$ 46 de tarifa, mais 18% ao mês. Eu não entendia o que estava acontecendo e resolvi pesquisar outros bancos, mas vi que eram todos iguais. Achei que tinha espaço no mercado para uma coisa diferente. Eu já tinha outras empresas, já estava empreendendo, e resolvi começar o negócio.

Entendi que não dava para começar como um banco, pois não tínhamos estrutura. Começamos como uma empresa de cartões pré-pagos, que se chamava Contro.ly. Depois de um ano, a empresa de pré-pagos começou a crescer, ganhar mercado, e vimos que precisávamos fazer uma parceria com um banco para oferecer mais produtos e uma solução melhor para os clientes. Foi aí que fizemos a parceria com o antigo Banco Pottencial, que agora está com problemas. Nesse acordo comercial, emprestamos a eles a nossa marca, então eles passaram a chamar Banco Neon.

VEJA TAMBÉM: Banco Central liquida Banco Neon

FB: Hoje você considera que foi um erro?

PC: Eu acho que esse foi o principal erro, avaliando tudo o que aconteceu – emprestar a nossa marca a alguém sobre o qual não tínhamos controle. Não tínhamos gestão sobre aquilo. Mas aprendemos: agora ninguém mais usa o nosso nome.

A ideia do Neon era montar um banco digital, simples e com preços justos, no qual com dois ou três cliques você abre uma conta e faz tudo pelo aplicativo. Então começamos a oferecer conta digital, cartão de débito, transferências e pagamento de contas. E crescemos. Começamos a nos destacar porque fomos inovadores em várias coisas. Fomos, por exemplo, o primeiro banco do mundo a fazer transferência via Siri. Em tudo o que decidimos investir, perguntamos primeiro: será que precisa ser exatamente do jeito que já existe? Será que não tem um maneira melhor? Essa é uma diferença muito importante entre um banco digital e um banco digitalizado, que faz a mesma coisa em um canal diferente. Ser digital hoje não é uma grande novidade. É a forma como você faz isso.

Em um determinado momento, vimos que só com conta não seria suficiente. Precisávamos oferecer mais. Nós não tínhamos cartão de crédito. O cliente tinha de usar outro cartão, já estava com débito em conta naquele banco e, muitas vezes, não tinha como usar o Neon. Então vimos que precisávamos começar a diversificar um pouco nossos produtos e passamos a oferecer produtos de investimento, que era o CDB, e cartão de crédito. Estávamos para anunciar novos produtos quando saiu a notícia da liquidação do Pottencial. Agora voltamos a construir esses produtos.

FB: Por que na época pareceu necessário emprestar o nome para o banco?

PC: Hoje, quando você vai transferir para uma conta do Neon, aparece “Banco Votorantim, agência 655, conta tal”. Mas, atualmente, as pessoas já entendem o que é um banco digital, o que é uma fintech, o que a gente faz e o que é o Neon. Então elas entendem que, mesmo que estejam depositando para o Votorantim, estão usando o Neon.

Na época, pouca gente nos conhecia. Estávamos começando e pensamos que, se o cliente fosse depositar e aparecesse Banco Pottencial, ele poderia estranhar. Então decidimos emprestar o nome Neon para o banco, que não tinha atuação no varejo, para facilitar a transferência do cliente. Veio daí a confusão e foi esse o nosso erro. Seria muito diferente se a notícia fosse “Banco Pottencial é liquidado”.

E TAMBÉM: Empresas se unem para financiamento e mentoria para fintechs

FB: E por que vocês escolheram o Banco Pottencial?

PC: Nós tínhamos 20 pessoas na equipe. Era um projeto que estava começando. A Contro.ly era infinitamente menor do que é o Neon hoje. Não tinha tanta relevância no mercado e a oferta de bancos não estava sobrando. Além disso, o Pottencial, na época, era um banco sem qualquer tipo de competição com o que a gente queria fazer. Também eram pequenos, então a velocidade de decisão era muito rápida.

FB: Como funciona essa parceria?

PC: É um acordo operacional em que a instituição faz custódia e liquidação. Custódia significa ficar com o dinheiro das pessoas, e a liquidação é, toda vez que pedimos uma transação, como o banco participa do sistema financeiro nacional, ele executa a ordem de pagamento. Esse é o princípio do acordo operacional.

FB: Qual foi o tamanho do prejuízo com o problema do Pottencial?

PC: Eu olho muito mais para a metade do copo cheia. O time saiu super fortalecido e mostramos que startup é um negócio sério, que as pessoas que estão aqui sabem trabalhar e trabalham bem. Em segundo lugar, fomos transparentes com nossos clientes a cada segundo. Se você olhar para as nossas redes sociais, é impressionante como eles nos deram suporte e entenderam. Acho que isso foi bom porque reforçou o laço com eles.

Agora estamos com um parceiro super sólido. Óbvio que ninguém queria que isso acontecesse, mas a gente se vê em uma situação mais forte. A única coisa que nos preocupou de verdade durante esse período foi o fato de os clientes, infelizmente, terem ficado sem algumas operações durante alguns dias. Voltamos super rápido, mas naquele momento eles não conseguiam fazer uma transferência ou um pagamento.

O principal aprendizado é não emprestar nossa marca jamais. Fora isso, saímos muito fortalecidos. Já voltamos a abrir contas, já estamos olhando para a frente e vamos acelerar ainda mais. O nome ficou muito mais conhecido e muito mais gente sabe o que é o Neon agora.

E MAIS: Visa investirá R$ 3,5 mi em programa de aceleração de fintechs no 1º semestre

FB: Apesar de todas essas coisas boas que vocês conseguiram tirar do episódio, pelo menos inicialmente houve algum prejuízo?

PC: Teve, sem dúvida. Paramos a empresa para ficar focados nisso durante duas semanas. Acho que tivemos uma perda pequena de clientes, comparado com o que poderia ser, ou comparado até com o que a gente imaginava.
Qualquer número que eu revele agora não é fiel, mas o número de clientes perdidos foi baixo. Éramos uma empresa que crescia muito, a cada quatro ou cinco meses dobrávamos de tamanho em número de clientes. Esse é o prejuízo, perdemos algumas semanas. Mas o prejuízo ter sido apenas algumas semanas pode ser considerado um sucesso.

FB: Teve prejuízo financeiro?

PC: No final tudo é prejuízo financeiro. Parar por duas semanas significa um monte de oportunidades perdidas. Na verdade, a empresa não teve prejuízo financeiro literal, mas fomos prejudicados porque paramos de fazer outras coisas. Deixamos de ganhar.

FB: E prejuízo de imagem, vocês chegaram a calcular alguma coisa aproximada?

PC: Quando aconteceu, eu achei que a gente pudesse ter um prejuízo de imagem, porque era uma situação difícil de explicar. Mas acho que fomos tão eficientes em explicar que a imprensa entendeu, nossos clientes entenderam e, hoje, eu acho que a marca, em vez de sair prejudicada, saiu fortalecida.

E MAIS: BC abre caminho para regular crédito em fintechs

FB: Qual é a estratégia de vocês agora?

PC: Mesmo antes disso, nunca nos vimos em uma posição de sucesso. Estamos em uma boa trajetória, trabalhando duro, fazendo dar certo… Mas ainda estamos em busca do sucesso. Então, assim como antes, nossa estratégia é aumentar o portfólio de produtos. Isso não muda. A estratégia é diversificação de produtos e entender qual deles é melhor para o nosso cliente, do ponto de vista financeiro e tecnológico.

PC: Acho que o melhor jeito de ter a confiança é sendo muito transparente. Ir contando cada etapa, mostrando o que está acontecendo. Essa é a estratégia do ponto de vista de confiança.

Temos de entender também que o nosso público é millennial. É um cara que testa: funcionou? Ele continua. Não funcionou? Ele deleta o aplicativo e acabou. Não pensa duas vezes. O segredo está mais na construção desse relacionamento, de dar tudo certo e entregar o que esse cara precisa.

FB: Sobre a transição para o Votorantim, como foi o processo de escolha e o acordo?

PC: Felizmente tivemos oferta de vários bancos, o que demonstra que estávamos em um bom caminho e que as pessoas entendiam a seriedade da empresa. O Banco Central também ajudou bastante, porque na nota divulgada para a imprensa eles deixaram claro que o problema não tinha nada a ver com a Neon Pagamentos. Então os bancos estavam confortáveis para conversarem conosco.

Para decidir, consideramos primeiro que não queríamos ter mais um parceiro que pudesse ter qualquer questão sobre credibilidade e solidez. O Votorantim é um banco sólido, com credibilidade inquestionável. Em segundo lugar, a gente quer continuar como Neon: independente e construindo nossas coisas, e o Votorantim viu isso como algo positivo. Em terceiro, durante esse período precisávamos de alguém que conseguisse fazer as coisas de uma forma extremamente rápida, principalmente do ponto de vista de tecnologia, que é o mais complexo. E o time do Votorantim foi extremamente eficiente na hora dessa integração. Eles já estavam passando por um processo de inovação digital e o momento casou.

FB: O que você acha que contribuiu para vocês conseguirem fazer isso tão rápido?

PC: Justamente isso. Teve um banco que falou que queria fazer, mas queria marcar uma reunião na segunda-feira a tarde. Estávamos na sexta-feira. Na segunda-feira eu já precisa estar rodando de novo. Em nenhum momento o Votorantim foi assim. Pelo contrário: quando chegamos lá havia um time gigante para começar a fazer as coisas. Então o que colaborou é que os dois lados estavam com muita vontade de fazer acontecer. E eram capazes também.

E MAIS: Fintechs crescem com apoio de órgãos de fomento

FB: O modelo de parceria que vocês têm com o Banco Votorantim é o mesmo que vocês tinham com o Pottencial?

PC: Hoje eles fazem custódia e liquidação para a gente. É a mesma coisa. Achamos que, no futuro, pode ter outras coisas, mas de imediato a gente precisava de um banco para fazer isso.

FB: Quais são as expectativas de crescimento? Elas foram afetadas?

PC: A gente tinha uma meta anunciada para o mercado de atingir 1 milhão de clientes em 2018. Essa meta continua. Nada mudou. Acho que vamos ter um desafio ainda maior para chegar lá, porque cada dia aqui conta, mas nosso objetivo continua o mesmo.

FB: Quais são os próximos produtos que vocês pretendem lançar?

PC: A conta para pessoa jurídica é o próximo projeto. Vimos uma carência gigante nesse mercado, que ainda é muito mal atendido. Além disso, lançamos o cartão de crédito, mas só uma primeira fase – ainda queremos evoluir muito nessa solução. A ideia é aumentar também nossa área de investimentos, diversificar. Hoje temos o CDB do Votorantim, que oferecemos na forma de objetivos, para ajudar as pessoas a guardarem dinheiro, mas queremos aumentar a oferta.

Copyright Forbes Brasil. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, total ou parcial, do conteúdo desta página em qualquer meio de comunicação, impresso ou digital, sem prévia autorização, por escrito, da Forbes Brasil (copyright@forbes.com.br).