Saiba como ser mais do que apenas um chefe

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A estrutura de papéis é uma ótima maneira de deixar de ser um chefe e escolher o tipo de líder que você quer ser

Se você é chefe e acredita que o fim dos líderes como conhecemos hoje está próximo – e que isso é uma coisa boa – você pode estar vivendo uma crise existencial. Sem dúvida, esta é uma situação que levanta muitas questões: como ela afeta as interações com sua equipe? Quais decisões você ainda deve tomar? O seu time está realmente pronto para encará-la? Uma estrutura realmente útil para ajudá-lo a redefinir sua liderança dentro da empresa é a que define os papéis.

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De fato, você provavelmente pensa em si mesmo simplesmente desempenhando um papel – o do chefe. Mas a verdade é que você executa muitas funções diferentes em seu ambiente de trabalho, como as de especialista, visionário (que define os objetivos da equipe), tomador de decisões, estrategista, contador (para garantir que as operações estejam dentro do orçamento), professor (passando conhecimento para os demais), mentor (que ajuda os funcionários a crescerem), historiador (que explica por que as coisas são do jeito que são) e exemplo (aquele que incorpora os valores da empresa). Os papéis potenciais são muitos e variados.

Veja, na galeria de fotos abaixo, como ser mais do que apenas um chefe:

  • Esclareça para si mesmo quais papéis você quer interpretar…

    O primeiro passo é listar todos os papéis que você desempenha. Uma ótima maneira de fazer isso é simplesmente pensar nos tipos de informações que você trouxe ou nas decisões tomadas durante uma semana. Cada interação que você teve é ​​uma oportunidade para detectar um papel que você está interpretando diante de sua equipe.

    O próximo passo é colocar essa lista em uma tabela com duas colunas: “Continuar” e “Parar”.

    Na coluna “Continuar”, você deve focar nas funções que trazem um valor único para sua equipe por causa de quem você é: suas habilidades, sua experiência, sua personalidade. Na coluna “Parar”, você deve colocar todo o resto.

    Isso exigirá uma boa olhada no espelho para detectar aquilo no que você realmente agrega valor. Você pode descobrir que ainda se considera um especialista em alguns campos, mas que sua equipe teria um desempenho melhor sem a sua interferência. Embora isso possa parecer difícil de ouvir é, na verdade, uma boa notícia: é uma prova de que sua equipe cresceu e foi capaz de treinar ou atrair grandes especialistas.

    Uma suposição clássica para startups é que o papel do CEO deve ser desempenhado por um dos fundadores. Mas a verdade, em muitos casos, é que os fundadores não são necessariamente a pessoa certa para o cargo máximo, especialmente quando a empresa cresce, porque eles não têm as habilidades e a experiência para conduzi-la para a próxima etapa.

    Alguns fundadores sabem disso e procuram o papel certo na companhia. Michal Bohanes detalha o fenômeno de um em particular – Tom Savage, fundador de 17 empresas – para a FORBES: “Certamente, há evidências de que as empresas lideradas por fundadores são mais eficientes do que as outras. Porém, se o sucesso do negócio é composto por 1% de inspiração e 99% de transpiração, as pessoas que são excepcionalmente boas na inspiração não serão capazes de usar todo o seu potencial, já que serão forçadas a administrar o negócio que fundaram, mas ficaram presas na transpiração”.

    Neste ponto, muitos dos maiores sucessos em termos de negócios atualmente não são administrados pelos verdadeiros fundadores, como Elon Musk, da Tesla, ou Tony Hsieh, da Zappos.

  • …e os esclareça para os funcionários da sua equipe

    Depois de decidir quais funções você deseja desempenhar e quais abandonará, será necessário explicar isso para sua equipe. Este é um ponto importante de percepção, uma vez que as pessoas o enxergam de forma diferente se você estiver falando como um chefe ou como um especialista em determinado assunto. Você pode discutir e desafiar um especialista. Como chefe, não é bem assim.

    Um exemplo aconteceu comigo recentemente, quando tive que reverter uma decisão tomada por uma equipe que havia trabalhado por semanas em um projeto de branding. Percebi tardiamente que a falta de experiência dela em termos legais significava que o nome escolhido nunca daria certo. Usar a estrutura de papéis me ajudou a identificar a lacuna – eu tinha o conhecimento, eles não – e então os ajudei a entender que não se tratava de um chefe acabando com muitas horas de trabalho porque simplesmente não tinha gostado do nome, mas sim de um time que estava determinado a trabalhar sem ter o conhecimento crítico para aquela missão.

    A estrutura de papéis é uma ótima maneira de deixar de ser um chefe e escolher o tipo de líder que você quer ser. E um líder é, de fato, o que você se torna quando escolhe seus papéis com sucesso.

Esclareça para si mesmo quais papéis você quer interpretar…

O primeiro passo é listar todos os papéis que você desempenha. Uma ótima maneira de fazer isso é simplesmente pensar nos tipos de informações que você trouxe ou nas decisões tomadas durante uma semana. Cada interação que você teve é ​​uma oportunidade para detectar um papel que você está interpretando diante de sua equipe.

O próximo passo é colocar essa lista em uma tabela com duas colunas: “Continuar” e “Parar”.

Na coluna “Continuar”, você deve focar nas funções que trazem um valor único para sua equipe por causa de quem você é: suas habilidades, sua experiência, sua personalidade. Na coluna “Parar”, você deve colocar todo o resto.

Isso exigirá uma boa olhada no espelho para detectar aquilo no que você realmente agrega valor. Você pode descobrir que ainda se considera um especialista em alguns campos, mas que sua equipe teria um desempenho melhor sem a sua interferência. Embora isso possa parecer difícil de ouvir é, na verdade, uma boa notícia: é uma prova de que sua equipe cresceu e foi capaz de treinar ou atrair grandes especialistas.

Uma suposição clássica para startups é que o papel do CEO deve ser desempenhado por um dos fundadores. Mas a verdade, em muitos casos, é que os fundadores não são necessariamente a pessoa certa para o cargo máximo, especialmente quando a empresa cresce, porque eles não têm as habilidades e a experiência para conduzi-la para a próxima etapa.

Alguns fundadores sabem disso e procuram o papel certo na companhia. Michal Bohanes detalha o fenômeno de um em particular – Tom Savage, fundador de 17 empresas – para a FORBES: “Certamente, há evidências de que as empresas lideradas por fundadores são mais eficientes do que as outras. Porém, se o sucesso do negócio é composto por 1% de inspiração e 99% de transpiração, as pessoas que são excepcionalmente boas na inspiração não serão capazes de usar todo o seu potencial, já que serão forçadas a administrar o negócio que fundaram, mas ficaram presas na transpiração”.

Neste ponto, muitos dos maiores sucessos em termos de negócios atualmente não são administrados pelos verdadeiros fundadores, como Elon Musk, da Tesla, ou Tony Hsieh, da Zappos.

 

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