50 melhores empresas de agronegócio do Brasil

Antonio Araujo/MAPA
“Ainda há muito a fazer, mas estamos trabalhando”, Blairo Maggi, ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Se o Brasil saiu da recessão – e se ela não foi ainda mais severa –, deve agradecer ao universo do agronegócio e a todos os “astros” que nele orbitam. Desse universo fazem parte os grandes produtores de insumos, grãos, carne, frutas, energia; os pesquisadores que criam sementes, defensivos e processos cada vez mais eficientes; e as jovens e criativas mentes por trás de startups capazes de mudar o mundo com a ajuda da tecnologia. Fazem parte também os pequenos e valentes produtores familiares, as sólidas cooperativas e todos aqueles ligados aos processos de colheita, armazenamento, transporte e distribuição dos frutos da terra aos consumidores do Brasil e do exterior. Graça a eles, em poucas décadas o Brasil se transformou em uma “agropotência”.

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Projeções indicam que, até o ano 2050, o agronegócio brasileiro deve crescer de três a quatro vezes mais que os concorrentes globais, consolidando de vez nossa condição de celeiro do mundo. “O Brasil já é o celeiro do mundo”, diz Blairo Maggi, ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. “Nós temos hoje uma agricultura de ponta. Somos os maiores produtores de grãos e estamos entre os maiores produtores de proteína animal do mundo. Temos totais condições de atender a qualquer mercado sem o risco de desabastecimento interno”, afirma o ministro.

Outro motivo de orgulho nacional, segundo Maggi, é que tudo isso tem sido feito dentro da filosofia de respeito ao meio ambiente. “Nossa produtividade só aumenta, enquanto a área usada diminui. Um estudo da Embrapa Territorial comprovou que o Brasil só utiliza 7,8% do seu território para a agricultura – alguns países europeus chegam a usar 50%.”

Diante do tamanho deste segmento – que movimentou 23,5% do PIB no ano passado, cerca de R$ 375 bilhões – FORBES Brasil publicou, pela primeira vez, a lista das 50 Maiores Empresas do Agronegócio do país. Listados em ordem alfabética, os perfis de cada uma delas.

Veja, a seguir, as 50 Melhores Empresas do Agronegócio no Brasil:

  • ADM do Brasil

    No Brasil há 20 anos, ela é um dos principais players na cadeia produtiva da soja

    ADM é acrônimo para Archer Daniels Midland, nome da empresa fundada por George A. Archer e John W. Daniels em Minneapolis, Minnesota, em 1902. É uma das maiores empresas globais do setor, ao lado de Bunge, Cargill e Louis Dreyfus – que são conhecidas pela sigla ABCD. Teve uma elevação de 24,7% do lucro líquido global em 2017 em relação ao ano anterior, subindo de US$ 1,27 bilhão para US$ 1,59 bilhão – apesar de o faturamento apresentar queda de US$ 2 bilhões (-2,43%), caindo para US$ 60,82 bilhões.

    A companhia está no Brasil desde 1997, quando iniciou sua operação comprando diversas instalações de esmagamento, elevadores de grãos e silos. A ADM não revela o balanço da operação brasileira, mas ela é uma das principais empresas do setor no país. “Está presente em toda a cadeia do ciclo dos grãos, passando por plantação, processamento, exportação e consumo”, afirma Domingo Lastra, presidente da ADM para a América do Sul, sobre a presença da companhia nas culturas da soja, do milho, do algodão e do girassol, nas quais produz 11 milhões de toneladas por ano – a maior parte em parceria com a agricultura familiar.

    A soja é o carro-chefe da ADM no Brasil, correspondendo a 75% da produção de oleaginosas da empresa no país. Em 2017, exportou 7,6 milhões de toneladas, segundo a Secretaria do Comércio Exterior (Secex), sendo a terceira maior exportadora da oleaginosa do país, atrás de Cargill e Bunge. O restante da produção é destinado ao processamento da soja. Processamos em seis instalações: Rondonópolis (MT), Campo Grande (MS), Uberlândia (MG), Joaçaba (SC), Campo Novo dos Parecis (MT) e Ipameri (GO)”, explica Lastra, sobre as unidades produtivas da ADM espalhadas pelo país. Um dos subprodutos do processamento é o óleo de soja, que chega à mesa do consumidor sob as marcas Concórdia e Corcovado. A companhia também tem uma linha especial de óleos de milho, de girassol e de canola sob a marca Vitaliv.

    Outra parcela do processamento é destinada a duas plantas para a produção de biodiesel. Além disso, a empresa recém-inaugurou uma fábrica de proteína de soja em Campo Grande (MS). “Ainda temos duas outras fábricas em Manaus e Uberlândia, que produzem ingredientes para bebidas mistas, energéticos, chás e refrigerantes”, prossegue o executivo.

    A multinacional não se restringe ao ciclo dos grãos. “A ADM investe constantemente em logística para aumentar sua capacidade de exportação”, diz Lastra. A empresa opera terminais próprios nos Portos de Santos (SP) e Barcarena (PA), por onde escoa os grãos a serem exportados aos mercados da Europa, Ásia e América Latina. “O Brasil será ainda mais forte na exportação de grãos se melhorar sua logística.” Por isso, a ADM está interessada no leilão da Ferrogrão, estrada de ferro de 934 quilômetros de extensão que vai interligar Sinop (MT) a Miritituba (PA), facilitando o escoamento das safras agrícolas do norte do Mato Grosso ao Pará. A ferrovia deverá ficar sob comando da iniciativa privada por 65 anos, e estima-se que seja necessário um investimento de R$ 12 bilhões para construí-la. O leilão está previsto para o segundo semestre de 2018 – a ADM vai participar dele dentro de um consórcio constituído por Bunge, Cargill, Louys Dreyfus e Amaggi.

    Por fim, especula-se que a ADM esteja interessada na aquisição da Bunge, em concorrência com a Glencore (leia mais no texto sobre a Bunge). Até o fechamento desta edição, as negociações continuavam em aberto.

    ADM DO BRASIL
    SEDE: São Paulo/SP
    FUNDAÇÃO: 1902 (1997 no Brasil)
    CEO/PRESIDENTE: Domingo Lastra
    ÁREA DE ATUAÇÃO: processamento e venda de oleaginosas, óleos vegetais, biocombustíveis
    FUNCIONÁRIOS: 3.300
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Agrária

    Associação de produtores de Guarapuava fornece quase um terço do malte das cervejas no país

    O cooperativismo está na essência da constituição e do desenvolvimento da Agrária no sul do Paraná. A cooperativa, atualmente com 650 produtores participantes, está localizada no distrito de Entre Rios, em Guarapuava (PR), onde estão as plantações, as três unidades de processamento de grãos e também seu sistema de armazenamento de 1,26 milhão de toneladas de cereais.

    “Não produzimos em outros estados, mas temos representantes comerciais no país todo para a venda de nossos produtos”, diz Jorge Karl, diretor-presidente da Agrária, sobre o alcance dos produtos da cooperativa, cujo modelo de negócio é a venda de insumos para as indústrias alimentícia e de bebidas, com pouca inserção direta no varejo. Suas principais culturas são as de cevada, milho, soja e trigo.

    A cooperativa, que teve uma receita de R$ 2,85 bilhões em 2017, está presente indiretamente nos momentos de diversão de muitos brasileiros. Ela é uma das principais fornecedoras de malte para a indústria cervejeira nacional, atendendo aproximadamente 30% do mercado. São produzidas 350 mil toneladas por ano de maltes Pilsen, Vienna, Munique e Pale Ale por meio da subsidiária Agrária Malte.

    Além disso, o grupo também desenvolve farinhas de trigo industriais para atender a indústria de biscoitos, massas e pães, com uma produção total de 120 toneladas em 2017. “Temos marca no varejo, mas com pouco alcance”, afirma Karl, a respeito das marcas Especialíssima e Bom Prato.

    Nutrição animal também é um dos focos da Agrária, com a produção de cerca de 150 formulações de rações fareladas, que são repassadas aos cooperados. “Temos uma estrutura de representantes comerciais”, afirma Karl, a respeito da venda de produtos para nutrição animal às cidades próximas da cooperativa.

    O esmagamento de milho atende o mercado interno, com a produção de grits e flakes para a indústria cervejeira e de fubá para a indústria alimentícia. Mas a cooperativa também está alçando voos maiores em direção ao exterior. No fim do ano passado, adquiriu 80% do controle acionário da corretora de grãos uruguaia Rewir, com atuação nos mercados da América Latina. O objetivo da negociação, que não teve os valores revelados, é facilitar a entrada dos produtos da Agrária nos mercados internacionais. Um desses produtos, que já faz parte de sua pauta de exportação, é o farelo de soja – que também atende o mercado interno como insumo para a produção de nutrição animal e de óleo de soja degomado.

    “A maioria dos cooperados é descendente dos suábios, mas não todos”, explica o executivo. A Agrária foi fundada por imigrantes suábios – um povo de origem alemã que, desde o século 18, havia se estabelecido ao longo do Leste Europeu em países como a ex-Iugoslávia, Romênia e Hungria. De origem católica, os “suábios do Danúbio” fugiram do comunismo soviético, que se estabeleceu na Europa Oriental após derrotar o nazismo na Segunda Guerra Mundial. Os suábios chegaram à Áustria em 1944 e, em 1951, fixaram-se no sul do Paraná, mais especificamente no distrito de Entre Rios, em Guarapuava (PR).

    Karl explica que os produtores adquirem 100% dos insumos e vendem 100% da produção à Agrária. Foi criada uma fundação de pesquisa para desenvolver novas soluções para a cadeia produtiva das principais culturas envolvidas. “Todo conhecimento gerado na fundação é repassado ao cooperado pelos assistentes técnicos.” Por tudo isso, conclui ele, “nosso cooperado é fiel”.

    COOPERATIVA AGRÁRIA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Guarapuava (PR)
    FUNDAÇÃO: 1911
    CEO/PRESIDENTE: Jorge Karl
    ÁREA DE ATUAÇÃO: plantação e processamento de cevada, milho, soja e trigo
    FUNCIONÁRIOS: 1.500
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 2,85 bilhões

  • Amaggi

    Maior trading brasileira tem operações da porteira da fazenda até os portos para a exportação de grãos

    Em 1977, André Antonio Maggi começava seu empreendimento de produção de sementes e comercialização de safras em São Miguel do Iguaçu (PR). O crescimento vertiginoso nos anos 1980 a partir da aquisição de terras na região Centro-Oeste e o aumento da produção de soja leva a companhia a transferir a sede da empresa para Rondonópolis (atualmente, a sede fica em Cuiabá). Inicia-se, assim, o desenvolvimento da maior trading agrícola brasileira, com uma receita líquida de R$ 12 bilhões e um lucro de R$ 312,7 milhões em 2016, com atuação em todas as regiões do Brasil e escritórios na Argentina, Paraguai, Holanda, Noruega e Suíça.

    A Amaggi, atualmente, é de propriedade do ministro da Agricultura, Blairo Maggi, de sua mãe e mais quatro irmãs, que herdaram a empresa após o falecimento, em 2001, de Antonio Maggi. As principais atividades são a originação e comercialização de grãos e insumos; e a produção agrícola de soja, algodão e milho e de sementes de soja. Realiza, também, o processamento de soja em três unidades de beneficiamento do grão, sendo que uma fábrica está na Noruega – adquirida após a compra de 51% da norueguesa Denofa por US$ 18
    milhões, em 2009. Os restantes 49% foram adquiridos em 2013 (dessa vez, os valores não foram revelados).

    A exportação de soja beneficiada é também uma importante fonte de receita do grupo, realizada pela própria empresa, que detém três unidades portuárias – o terminal de transbordo de Porto Velho (RO), o porto flutuante de Itacoatiara (AM) e parte do Terminal de Granéis do Guarujá (SP). Além disso, a empresa vende serviços de transporte fluvial a outros produtores rurais.

    A Amaggi dá uma importante contribuição para o desenvolvimento do sistema logístico do Centro-Oeste e do Norte com o Corredor Noroeste de Exportação, que viabiliza o escoamento da produção de grãos do noroeste do Mato Grosso e sul de Rondônia pela hidrovia Madeira-Amazonas. O transporte fluvial permite à Amaggi, desde 1997, a importação e a comercialização de fertilizantes para abastecer os produtores dessas regiões. No ano passado, a empresa iniciou a operação da primeira fábrica de fertilizantes do grupo, localizada no entroncamento das rodovias BR-364 e BR-174, no município de Comodoro (MT), a 634 quilômetros de Cuiabá. Sem revelar os valores do investimento, a unidade produz dois tipos de fertilizantes: matéria-prima bruta – com capacidade produtiva de 60 toneladas por hora – e fertilizantes compostos – com capacidade para produzir até 90 toneladas por hora.

    Hoje a principal rota de escoamento de exportação da Amaggi é formada pelos portos do Sul e Sudeste do país, mas, ainda dentro da estratégia de buscar alternativas pelo Norte do país, ela manifestou interesse em adquirir a concessão da Ferrogrão, estrada de ferro de 934 quilômetros de extensão que vai interligar Sinop (MT) a Miritituba (PA) e facilitar o escoamento das safras agrícolas produzidas no norte do Mato Grosso. A Amaggi vai participar do leilão promovido pelo governo federal em um consórcio com ADM, Bunge, Cargill e Louis Dreyfus.

    O ano passado marcou o início da operação da Amaggi Serviços Financeiros, que vai oferecer linhas de capital de giro e antecipação de recursos aos fornecedores da empresa, além de concessão de crédito aos colaboradores da companhia. A iniciativa é o primeiro passo para a constituição do banco do grupo, com foco no crédito rural. Por fim, a Amaggi também gera e comercializa energia elétrica por meio de cinco pequenas centrais hidrelétricas, que estão interligadas com o Sistema Nacional de Energia.

    AMAGGI
    SEDE: Cuiabá (MT)
    FUNDAÇÃO: 1977
    CEO/PRESIDENTE: Judiney Carvalho Souza
    ÁREA DE ATUAÇÃO: plantação e processamento de grãos e serviços logísticos
    FUNCIONÁRIOS: 6.000
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 12 bilhões

  • Aurora

    Terceira maior exportadora de carne suína no Brasil viu-se às voltas com embargo russo e operação da PF

    A Cooperativa Central Aurora Alimentos tem sua logomarca estampada no uniforme da Associação Chapecoense de Futebol, clube da primeira divisão do futebol brasileiro. É um incentivo da maior cooperativa produtora de alimentos do Brasil para colocar em evidência a cidade de Chapecó (SC) – onde fica a sede da empresa. A empresa foi fundada em 1969, quando oito cooperativas de Santa Catarina se reuniram para melhorar as condições dos produtores de suínos.

    A estratégia deu certo. A receita bruta da cooperativa, em 2016, foi de R$ 8,5 bilhões, um crescimento de 12,9% sobre 2015, proveniente das atividades ligadas à produção e comercialização de carnes suínas, aves, lácteos, massas, vegetais e suplementos para nutrição animal. A parcela maior do faturamento correspondeu às vendas no mercado interno (76%). O restante, quase um quarto do total, foi proveniente das exportações, sendo 62% disso relativos à venda de carne de aves (R$ 1,2 bilhão) e 37% à venda de suínos (R$ 763 milhões). O lucro líquido foi de R$ 109,2 milhões.

    O abate na suinocultura cresceu 1,6% – 4,5 milhões de cabeças – nas sete plantas industriais da Aurora, gerando 384 mil toneladas de carne in natura e 307 mil toneladas de carne industrializada. A Aurora é a terceira maior produtora de carne suína do Brasil. Já a produção de aves teve um crescimento de 5,9% em relação ao ano anterior, com o abate de 247 milhões de frango em suas oito unidades processadoras. Esse volume permitiu que a cooperativa elevasse a produção de carne de ave in natura para 514 mil toneladas e de industrializada para 56 mil toneladas.

    Hoje o grupo soma 13 cooperativas filiadas, com 72 mil famílias associadas em mais de 500 municípios brasileiros. A empresa também adota a política de bem-estar animal, dando um prazo até 2025 para que fornecedores de ovos implementem o sistema em que a criação de galinhas seja livre de gaiolas. A postura se estende à produção de suínos, com o sistema de gestação de fêmeas suínas em baias coletivas em vez de individuais, com implementação concluída até 2026.

    A Aurora também ganha destaque na política de comércio exterior do país. Este ano marca a estreia da exportação de carne suína à Coreia do Sul, quarto maior comprador mundial mas que tem as exigências mais rígidas para a importação do produto. Um frigorífico da Aurora em Santa Catarina foi um dos três habilitados para exportar ao país asiático, pois o estado é o único do Brasil a ser considerado livre de febre aftosa sem vacinação pela Organização Mundial de Saúde Animal (OIE).

    Mas o embargo da Rússia à carne suína brasileira, em dezembro do ano passado, pode ter um impacto negativo nessa movimentação. As compras russas correspondem a 40% da exportação brasileira do produto. Os russos alegam, oficialmente, a identificação em níveis elevados de uma substância proibida na carne brasileira (ractopamina), mas especialistas apontam que é uma retaliação ao não cumprimento brasileiro de abrir o mercado para carne bovina, trigo e pescados russos.

    Apesar da dependência da Rússia à carne suína brasileira, o embargo ainda não havia sido levantado até o fechamento desta edição, sendo dificultado com a deflagração, em março, da terceira fase da operação Carne Fraca da Polícia Federal (PF), denominada Trapaça. Antes da operação, o Ministério da Agricultura já havia suspendido a venda de frango de uma unidade
    produtiva da cooperativa a 12 países, por ter identificado níveis acima do tolerado de salmonela.

    COOPERATIVA CENTRAL AURORA ALIMENTOS
    SEDE: Chapecó (SC)
    FUNDAÇÃO: 1969
    CEO/PRESIDENTE: Mario Lanznaster
    ÁREA DE ATUAÇÃO: abate e comercialização de carne de aves e suínos
    FUNCIONÁRIOS: 26 mil
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 8,5 bilhões

  • BASF

    No Brasil desde 1911, a Basf atua em 13 áreas de negócios

    Fundada na Alemanha em 1865, a Badische Anilin & Soda-Fabrik, hoje Basf, abriu seu primeiro escritório de representação comercial no Brasil em 1911, no Rio de Janeiro. A primeira unidade de produção no país, porém, só foi inaugurada em 1959, em Guaratinguetá (SP). Alguns anos mais tarde, a unidade já produzia toneladas de insumos para diversos setores da indústria nacional. “Essa foi a primeira unidade de produção fora da Alemanha. Mostra que o Brasil sempre foi estratégico para a companhia”, afirma Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Unidade de Proteção de Cultivos da Basf para a América Latina.

    Na década de 1960, instalou sua sede em São Paulo e fez várias aquisições. No início dos anos 1980, já atuava em muitos setores, entre eles o de fertilizantes. Na década de 1990, entrava na agricultura. Hoje a Basf atua em 13 áreas de negócios organizadas em cinco segmentos: químicos; produtos de performance; materiais e soluções funcionais; soluções para a agricultura; e petróleo e gás. Segundo o executivo, o Brasil corresponde a 15% dos negócios de agro da Basf. “O Brasil divide com os Estados Unidos a liderança de países mais relevantes para o negócio da Basf em agricultura”, explica. Como consequência, continua Leduc, o país participa das tomadas de decisão e é alvo de muitos investimentos da empresa na área.

    “O agronegócio brasileiro vem, a cada ano, se posicionando como um grande fornecedor em várias frentes – não só café, açúcar e soja, mas também carne, frango e milho. O Brasil vem se posicionando em quantidade de produtos e também em qualidade, atendendo aos requerimentos de países e regiões importadoras muito exigentes”, completa Leduc. Segundo ele, a indústria de defensivos agrícolas tem papel central nesse aumento de produção. “Hoje, somos a empresa química líder em inovação, e nossa capacidade de inovar foi, sem dúvida, um fator essencial para nos tornarmos uma empresa centenária. Só no agro, por exemplo, investimos globalmente mais de € 500 milhões na pesquisa e desenvolvimento de novas soluções e serviços – isso representa 27% do total do investimento em P&D da empresa.”

    Um exemplo desse tipo de investimento foi a compra de parte das atividades da Bayer, anunciada em outubro de 2017, por € 5,9 bilhões. O portfólio adquirido inclui o negócio global de glufosinato de amônio e a tecnologia LibertyLink, ligada à tolerância a herbicidas; os negócios de sementes das culturas de campo da empresa, incluindo o negócio global de sementes de algodão (exceto Índia e África do Sul); e os negócios norte-americano e europeu de sementes de canola e de soja, bem como as respectivas capacidades de P&D. Também foi feita a transferência da propriedade intelectual e das instalações mais importantes, além de mais de 1.800 colaboradores.

    Em fevereiro deste ano, a Basf anunciou a compra da unidade Vegetable Seeds da Bayer. Estão sendo negociados o portfólio de sementes de trigo, a transferência da propriedade intelectual de três projetos de pesquisa de herbicidas não seletivos, a licença para o portfólio de Digital Farming, os ativos dos negócios de glifosato de uso não agrícola e sua família de produtos de glifosato de uso agrícola da marca Zarpa e, por fim, os ativos norte-americanos de juncea e os australianos de óleo de canola.

    Com isso, a Basf pretende melhorar sua plataforma futura de sementes e sua posição no mercado de soluções para a agricultura. A aquisição complementa o negócio de proteção de cultivos e marca a entrada da empresa no negócio de sementes com ativos próprios nos principais mercados agrícolas. “O negócio com a Bayer é uma movimentação extremamente importante porque marca o investimento e a entrada da Basf no mercado de sementes e de biotecnologia. Isso reforça nossa relevância e cria mais um grande player nesse mercado, levando ao agricultor mais uma boa alternativa de sementes”, afirma Ludec.

    Os ativos que estão sendo vendidos pela Bayer geraram vendas líquidas de € 1,3 bilhão em 2016. A Basf espera que o negócio comece a gerar valor em seus resultados a partir de 2020. A operação, no entanto, ainda está sujeita à aprovação dos órgãos regulatórios.

    A Basf não divulga números no Brasil. Mas na análise do executivo, ainda que o número não seja negativo, está abaixo do previsto em função do que o país pode gerar. “Por alguns problemas de clima e de mudanças de tecnologia, o mercado tinha, em geral, altos níveis de estoque”, diz. Já em termos globais, as vendas do segmento de soluções para a agricultura em 2017 aumentaram € 127 milhões, alcançando € 5,7 bilhões.

    BASF BRASIL
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1911
    CEO/PRESIDENTE: Kurt Bock
    ÁREA DE ATUAÇÃO: soluções para agricultura
    FUNCIONÁRIOS: 4.400
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Bayer

    Defensivos agrícolas são o carro-chefe da companhia, que está em processo de fusão com a Monsanto

    O agronegócio é uma das quatro divisões do Grupo Bayer. Chamada de Crop Science, ela corresponde a 27,4% (€ 9,6 bilhões) do faturamento global de € 35 bilhões do grupo em 2017. No Brasil, o último dado de receita da Bayer é de 2016, quando o conglomerado faturou R$ 8,3 bilhões, sem discriminar os valores por área de atuação.

    As principais atividades da divisão agrícola da Bayer no Brasil são sementes e tecnologia e defensivos. Estes últimos – especialmente os fungicidas de soja – são o carro-chefe da divisão, correspondendo a quase 50% do faturamento da unidade. No ano passado, entretanto, houve uma queda nas vendas provocada pelo nível elevado de estoque nos centros de distribuição no país. Os dados negativos dos defensivos no Brasil impactaram na receita global da Bayer Crop Science, que teve uma redução de 3,4% em relação a 2016.

    “As vendas de defensivos sofrem com a retração do mercado agrícola a partir da safra de 2015/16”, contextualiza o brasileiro Gerhard Bohne diretor de operações da Bayer Crop Science no Brasil, explicando que o forte crescimento do agronegócio em 2017 ainda não foi suficiente para reverter as quedas dos dois anos anteriores, pois os centros de distribuição implementaram a redução do estoque apenas no ano passado.

    “O mercado realizou um reajuste, e outras empresas do setor tiveram resultado semelhante”, afirma Bohne, que acredita na retomada das vendas de defensivos em 2018. “Apesar da safra menor em relação a 2017, os preços estão altos, os produtores estarão mais capitalizados e os estoques de defensivos estão baixos”, avalia o executivo.

    A Bayer não aposta apenas nas condições do mercado para voltar a crescer. Acredita também nas inovações, investindo 10% do faturamento global em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) – mas sem especificar os valores investidos no Brasil. “Até 2050 seremos mais de 9 bilhões de pessoas no mundo. E para alimentar essa crescente população é necessário que haja cada vez mais inovação no campo, já que as terras aráveis são limitadas”, afirma Theo van der Loo, presidente do Grupo Bayer no Brasil. “Diante desse cenário, ajudar o agricultor a ter cada vez mais produtividade, respeitando o meio ambiente, é um dos objetivos da divisão agrícola da Bayer”, diz o CEO.

    “As novas tecnologias são resultantes de pesquisas globais, depois adaptadas às circunstâncias brasileiras”, explica Bohne. Uma dessas adaptações é o fungicida contra a ferrugem da soja Fox Xpro, produto recém-lançado para combater um complexo de doenças existente apenas no Brasil.

    Outro conjunto de inovações é o desenvolvimento de soluções digitais de gestão para a prática da agricultura de precisão, no qual a Bayer deverá investir globalmente até € 200 milhões até 2020.

    A maior notícia da Bayer nos últimos anos foi a compra da Monsanto em setembro de 2016, que deve ser concretizada provavelmente no segundo trimestre deste ano, de acordo com Bohne. O valor total do negócio foi de US$ 62,5 bilhões, mas ainda dependia de autorização de órgãos reguladores, como os dos Estados Unidos. Autoridades regulatórias da China e da Comissão Europeia aprovaram a fusão com restrições – recomendando a venda de alguns ativos da multinacional alemã. Por isso, a Bayer vendeu sua divisão de sementes à Basf por € 5,9 bilhões, repassando o negócio global de sementes de algodão (exceto Índia e África do Sul) e as unidades de sementes de canola e de soja dos EUA e da Europa. Em fevereiro deste ano, no Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou a operação, também com restrições.

    BAYER BRASIL
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1863 (no Brasil desde 1896)
    CEO/PRESIDENTE: Theo van der Loo
    ÁREA DE ATUAÇÃO: defensivos agrícolas, sementes, soluções tecnológicas
    FUNCIONÁRIOS: 4.500
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 8,3 bilhões (Grupo Bayer)

  • BRF

    A gigante enfrenta uma tempestade: dificuldades financeiras, disputa societária e investigação policial

    A BRF (Brasil Foods) surgiu em 2009 após a fusão das tradicionais Sadia e Perdigão, tornando-se uma das maiores produtoras de alimentos de proteína in natura e congelada do mundo. Tem produtos e marcas em vários mercados e países, com foco em cortes de suínos e aves de valor agregado, na produção e comercialização de alimentos processados e pratos prontos congelados, margarina, sobremesas naturais, maionese, entre outros.

    É a maior exportadora de carne de frango do mundo, alcançando 16,3% do comércio mundial de carne de aves em dezembro de 2016. Tem presença comercial em mais de 150 países, com 27 escritórios no exterior e unidades produtivas na Argentina, Tailândia, Inglaterra, Holanda, Emirados Árabes Unidos e Malásia. Iniciou, em 2017, a operação da One Foods – antiga Sadia Halal –, com sede em Dubai (Emirados Árabes Unidos) e com o objetivo de expandir a produção e comercialização de produtos halal – termo que se refere ao modo de preparo e consumo de alimentos dentro dos preceitos da religião islâmica.

    Os números também são grandes no Brasil. São 45 plantas produtivas de produtos relacionados a carnes, margarina, massas, sobremesa e esmagamento de soja. Além disso, possui unidades de abate em três regiões do Brasil – Sul, Sudeste e Centro-Oeste –, para diminuir os riscos de eventuais restrições fitossanitárias às exportações de uma ou outra região do país.

    Investigações da Polícia Federal (PF), entretanto, sugerem o contrário em relação à cautela sanitária da BRF. Em 5 de março, foi deflagrada a terceira fase da operação Carne Fraca (batizada de Trapaça), sobre a suspeita de fraude em relação à presença da bactéria salmonela em alimentos de quatro fábricas da empresa. De acordo com a PF, há a possibilidade de que laudos emitidos para exportação tenham sido fraudados para atender aos requisitos sanitários de 12 países, mais rígidos para o controle da bactéria.

    A BRF pronunciou-se, em nota divulgada no dia, afirmando que pretende colaborar com as investigações e que segue as regulações brasileiras e internacionais. Mas as ações da BRF fecharam o dia em queda de 19,75%, a R$ 24,75. Outras consequências foram a prisão do ex-CEO Pedro Faria – que ficou sob custódia na PF por quatro dias – e o afastamento de executivos da empresa.

    As irregularidades apontadas pela PF exacerbaram uma crise financeira e uma disputa de controle acionário na organização. Em fevereiro, a companhia anunciou o segundo ano seguido de prejuízo, saltando de R$ 372 milhões para R$ 1,1 bilhão em 2017, sendo que R$ 363 milhões foram referentes aos desdobramentos da Carne Fraca no ano passado – como a suspensão temporária da compra da carne brasileira por vários países e descontos no preço para exportação.

    O resultado negativo levou os fundos de pensão Previ e Petros – que detêm uma participação combinada de 22% na empresa – a convocarem, para o dia 26 de abril, uma assembleia de acionistas para votar a substituição do Conselho de Administração. Os fundos pedem a saída do presidente do Conselho, o empresário Abilio Diniz, que está desde 2013 no cargo (ele detém 3,9% das ações da BRF).

    A gestão sob Diniz tinha como meta elevar a cotação da ação da BRF de R$ 40 para R$ 100, com um plano de aumento anual de eficiência. Entretanto, o que se elevou no período foi o endividamento da empresa, que saltou de R$ 6,59 bilhões em 2013 para R$ 14,21 bilhões no ano passado – alta de 18% em relação a 2016. Já o faturamento em 2017 teve uma redução de 0,8%, ficando em R$ 33,5 bilhões.

    A perspectiva não é otimista. Em 16 de março, o Ministério da Agricultura suspendeu a exportação de frango de dez fábricas da BRF para a União Europeia por tempo indeterminado. A decisão pode ser revertida após a reunião, em Bruxelas, de técnicos do ministério com autoridades sanitárias da UE, mas afeta as vendas da empresa. Além disso, a tomada de crédito ficou mais cara com o rebaixamento da nota de classificação de risco da empresa pela Moody’s, em 6 de março, e pela S&P, dez dias depois.

    BRF SA
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO:2009
    CEO/PRESIDENTE: José Aurélio Drummond Fr.
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção e comercialização de carne suína e aves
    FUNCIONÁRIOS: 100 mil
    RECEITA LÍQUIDA 2017: R$ 33,4 bilhões

  • BUNGE

    Resultados negativos da maior empresa do agro brasileiro iniciaram especulações sobre uma eventual venda

    A multinacional de origem holandesa Bunge é tida como a maior companhia do agronegócio brasileiro e uma das maiores do mundo – ela integra o poderoso grupo ABCD (ao lado de ADM, Cargill e Louis Dreyfus). A trading é líder na plantação de grãos e no processamento e esmagamento de soja para a produção de farelos, que são destinados à produção de óleo e de produtos ligados à nutrição animal. Em 2006 entrou no mercado sucroalcooleiro no Brasil – e logo se tornou um dos principais players do setor, com oito usinas e capacidade produtiva de 21 milhões de toneladas por ano.

    “A Bunge opera em toda a cadeia produtiva: do campo à mesa do consumidor”, afirma Raúl Padilla, presidente da Bunge para a América do Sul, sobre as atividades do grupo – que incluem desde a fabricação de produtos alimentícios até serviços portuários. São mais de 100 instalações no Brasil, entre fábricas, usinas, moinhos, portos, centros de distribuição, silos e terminais portuários.

    Seus produtos alimentícios estão presentes em mais de 85 mil pontos de vendas e em 44 milhões de domicílios espalhados pelo país. Suas marcas são bem conhecidas pelo consumidor, como os óleos Soya e Salada, os molhos de tomate Salsaretti e a margarina Delícia, algumas delas líderes em seus respectivos mercados.

    O gigantismo da operação não significa que, financeiramente, a Bunge esteja operando no azul. Apesar de não revelar os números referentes ao Brasil, a operação no país foi um dos fatores que contribuíram para um prejuízo global de US$ 60 milhões no quarto trimestre do ano passado, ante um lucro líquido de US$ 271 milhões registrado no mesmo período do ano anterior. A receita, de US$ 11,6 bilhões, também apresentou trajetória descendente, com leve queda de 1,6%.

    As perdas foram puxadas pelo desempenho ruim da divisão de agrobusiness, que registrou uma receita de US$ 7,9 bilhões (redução de 3,5%) e um prejuízo de US$ 42 milhões – no mesmo trimestre do ano anterior houve um lucro líquido de US$ 71 milhões. A maior parte dos negócios dessa divisão se concentra no Brasil, onde as margens do mercado de soja estão baixas por causa do excesso de oferta global do farelo de soja provocado pela ótima safra argentina em 2017. Relatório do Citigroup, entretanto, aponta que o atual clima seco na Argentina causou a redução de 15% na produção de soja no país. O consequente aumento no preço da oleaginosa pode beneficiar a Bunge e reverter o balanço negativo do último trimestre de 2017.

    O setor sucroalcooleiro também contribuiu para a Bunge ficar no vermelho, com uma redução de 14,2% na receita – que ficou em US$ 1 bilhão – e um prejuízo de US$ 14 milhões. O desempenho ruim levou o CEO mundial, Soren Schroder, a anunciar a saída da companhia do comércio mundial de açúcar. Ele não revelou, no entanto, o destino da operação brasileira, que pode ser vendida ou passar a operar autonomamente.

    A performance global negativa também intensificou as especulações em relação a uma eventual venda da Bunge, iniciadas em meados do ano passado. A imprensa internacional aponta uma possível compra pela ADM, que já teria ofertado US$ 30 bilhões para a fusão. Caso se confirme a união entre Bunge e ADM, a nova empresa se tornaria uma das maiores do segmento, com receita anual estimada de US$ 110 bilhões. A suíça Glencore também está no páreo e teria feito uma oferta “informal” pela Bunge no ano passado, que foi recusada.

    BUNGE ALIMENTOS
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1818 (1905 no Brasil)
    CEO/PRESIDENTE: Raúl Padilla
    ÁREA DE ATUAÇÃO: processamento de soja e sucroalcooleira
    FUNCIONÁRIOS: 4.500
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Camil

    Ela começou há 55 anos como cooperativa de produtores de arroz e hoje é uma das líderes em açúcar e pescados

    A Camil, diferentemente de outras empresas desta edição, não tem negócios na agricultura e na pecuária. “Nossa especialidade é o processamento, a distri­buição e a venda de produtos alimentícios”, afirma Luciano Quartiero, presidente da companhia e membro da família que detém aproximadamente 60% das ações da empresa.

    “Camil” é acrônimo de Cooperativa Agrícola Mista Itaquiense Ltda. Ela iniciou suas operações em 1963 em Itaqui (RS), como uma cooperativa de produtores de arroz. A empresa não ficou restrita ao Rio Grande do Sul: aventurou-se em novos mercados não somente no Brasil, mas também na América do Sul, a partir da aquisição de marcas e estabelecimento de centros de distribuição. Sua sede fica, desde os anos 1990, em São Paulo.

    Tornou-se, dessa forma, a maior empresa em beneficiamento e co­mercialização de arroz no Brasil, Chile, Uruguai, Peru e Argentina. Tem 29 unidades de processa­mento, 18 centros de distribui­ção, exporta para mais de 50 países e tem uma capacidade de processamento de 1,78 milhão de toneladas de grãos, 727 mil de açúcar e 63 mil de pescados.

    Não estranhe a presença de açúcar e pescados no portfólio, pois, há anos, ela diversificou seu ramo de atuação. Explora o mercado de feijão (com a marca Camil) desde 1987 e, em 2011, iniciou a venda de pescados na gôndola dos supermercados após comprar a Coqueiro da Pepsico. Entrou no mercado de açúcar em 2012, após adquirir a Docelan (proprietária da marca União) da Cosan. “Nosso negócio é construir diferenciação de marcas”, explica Quartiero.

    E o apetite por novos mercados continua, especial­mente após a oferta inicial de ações (IPO) em setembro do ano passado, quando levantou US$ 1,32 bilhão. “O objetivo é expandir a marca União no segmento de mistura para bolos no Brasil e a venda de arroz empa­cotado no Peru”, diz o executivo, que também aponta o dinheiro do IPO como fonte de investimento estratégico em suprimentos, distribuição e vendas.

    Uma expansão já foi anunciada. “Investimos por volta de R$ 50 milhões na internalização do empacotamento de açúcar”, diz, sobre a aquisição e a modernização de uma antiga fábrica da Alcan no Complexo Industrial de Suape, em Pernambuco. O objetivo é ter 100% do açúcar do grupo empacotado internamente – atualmente, 70% do açúcar é empacotado fora.

    A estratégia de crescimento também se dará por meio de aquisições, pois o IPO permitiu a compra de outras empresas com ações da Camil. “Possíveis aquisições serão de produtos alimentícios que tenham sinergia com o atual portfólio, tais como farinha de trigo, biscoitos, massas e enlatados”, aponta Quartiero. Especula-se no mercado que a Camil busca comprar uma marca com ampla participação no mercado de café, além de estu­dar a entrada no mercado de arroz da Colômbia, onde o consumo do alimento é semelhante ao do brasileiro.

    O faturamento em 2016 foi de R$ 4,9 bilhões, com o processamento de grãos correspondendo a 64% da receita líquida, o açúcar a 25% e pescados a 11%. Ape­sar do resultado bilionário, o desempenho dos papéis da Camil foi considerado decepcionante após estrear na B3, com a ação cotada a R$ 9, inferior ao intervalo estimado entre R$ 10 e R$ 13.

    As ações da empresa nunca ultrapassaram os R$ 9 e, no dia do fechamento desta reportagem (26 de março), eram cotadas a R$ 7,34. Apesar de registrar aumento de 7% no lucro do terceiro trimestre de 2017 em relação ao mesmo período do ano anterior, a receita líquida caiu 9,2%, o que deteriorou os ânimos dos investidores. A expectativa é que, com tantas cartas na manga, a coo­perativa gaúcha vai em breve virar esse jogo.

    CAMIL ALIMENTOS
    SEDE: São Paulo (SP)
    CEO/PRESIDENTE: Luciano Quartiero
    ÁREA DE ATUAÇÃO: beneficiamento e comercialização de arroz, feijão, açúcar e pescado
    FUNCIONÁRIOS: 6.000
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 4,9 bilhões

  • Capal Cooperativa

    Grupo paranaense de origem holandesa se destaca na suinocultura e na produção de laticínios

    A Capal Cooperativa Agroindustrial foi fundada em 1960 por 21 holandeses que se fixaram na cidade de Arapoti (PR) – onde até hoje fica sua sede – para o estabelecimento de uma indústria leiteira a partir da criação do gado holandês. As atividades produtivas nestes 58 anos estenderam-se para outros segmentos do agronegócio. Seus limites também foram ampliados, chegando até São Paulo. O número de cooperados também cresceu, chegando a 2.830 em 2017.

    A Capal está inserida na agricultura com a plantação e o processamento de soja, milho, trigo e feijão. Na pecuária, a tradição se manteve na indústria de laticínios, mas foi acompanhada com o desenvolvimento da suinocultura. Somente na indústria de beneficiamento de leite os números da Capal já impressionam. Nas fábricas de Ponta Grossa (PR), Castro (PR) e Itapetininga (SP) foram processados mais de 3,7 milhões de litros de leite, usados nos produtos das marcas Colônia Holandesa, Naturalle, Castrolanda e Colaso, além da produção de laticínios de empresas parceiras.

    A Capal ganha ainda maior fôlego no mercado pela associação com outras cooperativas paranaenses. Com o modelo de intercooperação, busca impulsionar a venda de seus produtos no varejo e as exportações, aumentando as margens de lucro e a competitividade dela própria e das parceiras. Dentro dessa estratégia, em novembro de 2017 foi criada a Unium, uma espécie de holding envolvendo as cooperativas Castrolanda e Frísia. A união aglutinou o canal de vendas dos produtos derivados das operações de laticínios e de
    suinocultura das empresas.

    As marcas de produtos elaborados a partir do beneficiamento do leite também estão no portfólio da Unium. As três cooperativas, na verdade, já eram sócias no frigorífico Alegra Foods, cujos produtos também terão o selo da Unium. A Alegra construiu, recentemente, uma unidade produtiva de R$ 300 milhões em Castro (PR), um dos maiores investimentos no país durante a crise econômica.

    Os números da Unium poderiam transformá-la facilmente em uma grande cooperativa. São mais de 5 mil cooperados e 120 mil toneladas de carne processada, com um faturamento de R$ 7 bilhões em 2017 – a Capal responde por R$ 1,2 bilhão desse total (com um lucro líquido de R$ 41,7 milhões).

    A cooperativa também se destaca na produção de grãos. Foram mais de 316 mil toneladas de soja e 247 mil toneladas de milho produzidas no ano passado, sendo que parte dessa produção se destinou à fabricação de nutrição animal – ração para a pecuária e para cães. Em relação ao trigo, parte da produção de 112 mil toneladas em 2017 tinha como destino o beneficiamento no moinho da cooperativa, que produz farinha industrial para empresas alimentícias e farinha comum para consumo doméstico.

    Já a unidade industrial de carnes da Capal teve um volume de 752 mil cabeças de animais abatidos no ano passado – 31% disso foi embarcado para mais de 25 países. Esse segmento gerou à companhia uma receita de R$ 512 milhões.

    A parceria entre Capal, Castrolanda e Frísia deu origem também à Fundação ABC, entidade particular e sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento de tecnologias para o agronegócio (agricultura de precisão, agrometeorologia, entomologia e fitotecnia, entre outras). Sua atuação abrange uma área de 451 mil hectares e uma bacia leiteira de mais de 1,5 milhão de litros diários. Seus avanços beneficiam mais de 4.800 associados.

    CAPAL COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Arapoti (PR)
    FUNDAÇÃO: 1960
    CEO/PRESIDENTE: Erik Bosch
    ÁREA DE ATUAÇÃO: plantação e processamento de grãos, laticínios e suinocultura
    FUNCIONÁRIOS: não informado
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 1,2 bilhão

  • Cargill

    Multinacional investiu R$ 3,8 bilhões para facilitar a exportação de grãos na região Norte

    A Cargill foi fundada em 1865 por William W. Cargill em Conover, Iowa. É uma das maiores tradings agrícolas do mundo. Seus 155 mil funcionários produzem e comercializam, em mais de 70 países, produtos e serviços alimentícios, agrícolas, financeiros e industriais, atingindo vendas globais de US$ 109,7 bilhões e um lucro operacional de US$ 3 bilhões (dados de 2017). Está presente em todas as etapas da cadeia produtiva do algodão, cana-de-açúcar, milho, palma, trigo e soja.

    Ela chegou ao Brasil em 1965, e hoje opera em 17 estados e 191 municípios, nos quais mantém 22 fábricas, seis terminais portuários, 192 armazéns, um centro de serviços compartilhados e dois centros de inovação. Também está na mesa dos brasileiros em alimentos como molho de tomate e óleos vegetais – entre suas marcas estão Pomarola e Liza.

    O Brasil é estratégico para a pretensão da Cargill de se tornar a multinacional líder em nutrição no mundo. “Por isso o país é o segundo maior investimento da empresa globalmente”, afirma Luiz Pretti, presidente da Cargill no Brasil, sobre os mais de R$ 3,8 bilhões de investimentos feitos nos últimos seis anos em logística, infraestrutura, capacidade produtiva, melhoria das fábricas, desenvolvimento de novos produtos e tecnologia. Somente em 2016, quando gerou uma receita de R$ 33 bilhões, investimento no Brasil foi de R$ 775 milhões, R$ 175 milhões superior à projeção inicial divulgada em 2015. “É o nosso compromisso com os planos de crescimento da Cargill no país, mesmo em um cenário de crise econômica e adversidades políticas”, avalia Pretti.

    Os principais investimentos em solo brasileiro foram destinados à melhoria da logística de escoamento de grãos, especialmente na região Norte do país, para criar uma alternativa aos portos saturados do Sul e Sudeste. “Anunciamos um novo porto no Pará”, explica Pretti, sobre a construção do maior terminal fluvial de grãos da empresa na ilha de Urubuéua, na região de Bacarena, a um custo inicial de R$ 700 milhões e com capacidade para escoar 6 milhões de toneladas de soja e milho por ano.

    O porto em Bacarena, que deve iniciar a operação entre 2022 e 2025, está dentro do chamado Arco Norte, um corredor de escoamento de grãos produzidos acima do paralelo 16. A Cargill já havia investido nessa região R$ 240 milhões para expandir seus terminais do Porto de Santarém (PA) e R$ 170 milhões na construção do terminal do Porto de Miritituba (PA), além de R$ 120 milhões para o lançamento da operação da primeira frota fluvial da empresa no Brasil – e segunda no mundo. “São investimentos que permitirão ganhos importantes de custo e eficiência na exportação de grãos nos próximos anos”, explica o executivo.

    A Cargill também está interessada no leilão da Ferrogrão, estrada de ferro de 934 quilômetros de extensão que vai interligar Sinop (MT) a Miritituba (PA) e facilitar o escoamento das safras agrícolas produzidas no norte do Mato Grosso, tornando-se, assim, uma alternativa à rodovia BR-163, que tem trechos sem pavimentação. A ferrovia vai ser concedida pelo governo federal provavelmente no segundo semestre deste ano e vai ficar sob o comando da iniciativa privada por 65 anos. Estima-se um investimento de R$ 12 bilhões para construí-la. A Cargill deve participar do certame por meio de um consórcio constituído por ADM, Bunge, Louis Dreyfus e Amaggi.

    Por fim, os investimentos da Cargill no Brasil não se restringem a logística e infraestrutura: expandiu a unidade de processamento de grãos de Três Lagoas (MS) por R$ 240 milhões e anunciou recentemente a ampliação e modernização de uma fábrica em Uberlândia (MG) por R$ 150 milhões. Também fez aquisições, como a compra da fábrica de óleos industriais SGS Microingredients de Ponta Grossa (PR) em novembro de 2016 e da empresa Integral Nutrição Animal, que produz alimento para nutrição de bovinos, em outubro do ano passado.

    CARGILL BRASIL
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1865 (1965 no Brasil)
    CEO/PRESIDENTE: Luiz Pretti
    ÁREA DE ATUAÇÃO: exportação e processamento de grãos e alimentação
    FUNCIONÁRIOS: 10 mil
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 33 bilhões

  • Castrolanda

    Seus produtos estão presentes em algumas das maiores redes de alimentação do país

    Comer uma costelinha suína ou um lanche com bacon em uma rede de fast food significa, em grande parte, consumir um produto da Castrolanda, cooperativa com sede em Castro (PR) – na região dos Campos Gerais – e com unidades produtivas também em São Paulo. Fundada em 1951 por imigrantes holandeses que fugiram das incertezas econômicas após o fim da Segunda Guerra Mundial, seu nome é uma combinação entre o nome da cidade paranaense e o do país de origem dos fundadores.

    A Castrolanda está inserida nos mercados de carnes, leite, batata, feijão e sementes, com unidades industriais nos segmentos de carnes, leite e batata. A cooperativa produziu, em 2016, 42.900toneladas de carne suína, 461.200 toneladas de grãos, 26.800 toneladas de sementes e 36.500 toneladas de batata para consumo. A Castrolanda tem participação no frigorífico Alegra Foods, inaugurado em 2015 em parceria com outras duas cooperativas do Paraná, a Capal e a Frísia, e fornece carne industrializada e in natura para grandes redes de lanchonetes do país, como Outback, McDonald’s, Madero e Applebee’s.

    O frigorífico, que também tem sede em Castro, é uma das fábricas erguidas durante o período de crise econômica, com um investimento de R$ 300 milhões financiado pelo Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo-Sul (BRDE) e pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). A Alegra realizou 3.200 abates de suínos por dia em 2017 e projeta um aumento para 3.500 neste ano. O frigorífico vende produtos à base de carne suína com marca própria em redes de supermercados e de açougues, e parte de sua produção é destinada a outras empresas, como a Ceratti. Teve faturamento de R$ 371,2 milhões em 2016, dos quais 30% são provenientes da receita com exportação a países como Hong Kong, Cingapura e Emirados Árabes Unidos.

    A intercooperação – como é chamada a aliança operacional e estratégica entre as cooperativas – entre Castrolanda, Capal e Frísia não se restringe à Alegra Foods. Elas também se juntaram, em novembro do ano passado, para criar a Unium, uma espécie de holding que integra o canal de vendas dos produtos que cada cooperativa tem no mercado. A Alegra Foods integra o portfólio da Unium, assim como a Herança Holandesa (farinha de trigo), Colônia Holandesa e Naturalle (laticínios).

    As três cooperativas também se uniram na Fundação ABC, um instituto de pesquisa privado e sem fins lucrativos. Seu objetivo é desenvolver novas soluções tecnológicas aos associados das três cooperativas em áreas como agricultura de precisão, economia rural, fitotecnia e nutrição de plantas.

    A Castrolanda também chega à mesa do consumidor com iniciativas individuais, com inserção no mercado de feijão, por meio das marcas Feijão Tropeiro Seleção e Caldo Gostoso. A cooperativa também está, desde 1977, na área de produção e comercialização de sementes, que em 2016 chegou a 27 mil toneladas, além de fornecer produtos de nutrição animal com duas fábricas de ração, uma em Castro – onde produziu 293 mil toneladas em 2016 – e outra na vizinha Piraí do Sul – com uma produção de 245.600 toneladas no mesmo ano.

    O sucesso dos produtos da Castrolanda é fruto do trabalho de coordenação dos 878 cooperados, entre os quais estão presentes grandes produtores e agricultores familiares, todos com participação nas decisões estratégicas da cooperativa. É considerada, pela Great Place To Work, um dos melhores lugares do Paraná para trabalhar. Seu faturamento bruto em 2016 foi de R$ 2,83 bilhões, dos quais 28,7% foram provenientes dos produtos lácteos, 13,5% de carnes e 13,1% da soja. O lucro líquido, no período, foi de R$ 46 milhões.

    CASTROLANDA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Castro (PR)
    FUNDAÇÃO: 1951
    CEO/PRESIDENTE: Frans Borg
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção e comercialização de laticínios, trigo e suinocultura
    FUNCIONÁRIOS: 2.578
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 2,83 bilhões

  • Cenibra

    No último ano, a empresa de origem japonesa bateu recorde de produção de celulose

    A Celulose Nipo-Brasileira, mais conhecida como Cenibra, foi fundada em 1973, resultado da aposta conjunta entre a Companhia Vale do Rio Doce e o consórcio Japan Brazil Paper and Pulp Resources Development (JBP) para a construção de uma empresa de base florestal com uso de tecnologia proveniente do Japão. Na virada do século, a Vale vendeu sua parte de 51,48% das ações por US$ 670 milhões para a JBP, que passou a ter o controle total da empresa.

    Especialista na produção de celulose branqueada de fibra curta de eucalipto – a mais adequada para a fabricação de papel –, ela destina seus produtos prioritariamente aos mercados da Europa, América do Norte e Ásia. Sua presença se entende por 54 municípios brasileiros, com fábrica em Belo Oriente, no leste de Minas Gerais, e escritórios em Belo Horizonte e outras regiões do território mineiro, além de São Paulo, Tóquio, Londres e Nova York.

    O atual diretor-presidente da Cenibra, Naohiro Doi, teve sua primeira passagem pela companhia entre os anos de 1978 e 1985. O cargo atual foi assumido no segundo semestre de 2016, após Paulo Rocha Brant sair da empresa para se candidatar à prefeitura de Belo Horizonte. Doi assumiu a Cenibra menos de um ano após a tragédia de Mariana, em novembro de 2015, quando a empresa permaneceu cerca de um mês fora de funcionamento – a água do Rio Doce, que ficou contaminada com o rompimento da barragem, é usada no processo de produção. Calculou-se um prejuízo de R$ 8,3 milhões por dia no período, o que também afetou fornecedores e funcionários. Mesmo com a paralisação, os resultados econômicos de 2015 foram positivos, muito devido à alta do dólar no período.

    A estratégia atual é concentrar os esforços em busca de maior produtividade – tarefa que vem sendo executada com louvor, como indicam os resultados de 2017. A empresa fechou o ano com produção recorde de 1,22 milhão de toneladas de celulose, volume que superou a projeção do período em 20,3 mil toneladas. Outros recordes também fizeram do ano de 2017 um sucesso: em dezembro, bateu o recorde diário de 1.900 toneladas de celulose (55.500 mil toneladas no mês). Para 2018 foi anunciado um investimento de US$ 50 milhões na modernização de um setor da unidade belorientina.

    Há mais de 40 anos, quando a fábrica de celulose foi implantada em Belo Oriente, a região era conhecida como Vale do Aço, exclusivamente ocupada por indústrias siderúrgicas. A Cenibra trouxe mudanças para toda a comunidade: são 7.700 funcionários e cerca de 45 mil empregos gerados de maneira indireta nas redondezas da área fabril (principalmente de estabelecimentos comerciais que abastecem a população). Cerca de 253 mil hectares – todos concentrados nas regiões central e leste de Minas – são manejados pela empresa, sendo 131 mil hectares voltados para o plantio de eucaliptos desenvolvidos e adaptados para as características climáticas da região.

    A sustentabilidade, a preocupação social e a tecnologia também estão na pauta da empresa. Desde 2015, a Cenibra estabeleceu políticas de aquisição de terras de forma a não alterar a identidade sociocultural e georreferencial de comunidades vizinhas e não impor uma monocultura com suas plantações. Além da área de preservação permanente, que corresponde a 41% do total de suas terras, a empresa possui, há 25 anos, uma Reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN) – a Fazenda Macedônia, onde são realizados trabalhos de reintrodução de aves ameaçadas de extinção na natureza, além de pesquisas científicas. Seu departamento de tecnologia da informação vem ganhando destaque com iniciativas como o projeto de mobilidade aplicado na área florestal, que conecta as máquinas no campo ao sistema de gestão da empresa em real time.

    CELULOSE NIPO-BRASILEIRA
    SEDE: Belo Oriente (MG)
    FUNDAÇÃO: 1973
    CEO/PRESIDENTE: Naohiro Doi
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção de celulose branqueada de fibra curta de eucalipto
    FUNCIONÁRIOS: 7.700
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 2,12 bilhões

  • Citrosuco

    Uma das maiores produtoras de suco de laranja do planeta aproveita 100% da sua produção, inclusive as frutas descartadas

    Fundada há 55 anos, a Citrosuco é uma das maiores produtoras de suco de laranja do planeta. A empresa, de capital fechado e controlada pelos grupos Fischer e Votorantim, iniciou os negócios com a construção de uma fábrica em Matão, no interior de São Paulo, no início da década de 1960.

    Desde o início, a empresa investe em inovação na área de infraestrutura e logística. Em 1979, por exemplo, construiu câmaras frigoríficas para armazenamento de suco a granel em sua fábrica-matriz. Em meados dos anos 1980, já com mais uma fábrica em Limeira (SP), inaugurou um terminal próprio de armazenamento no porto de Santos, primeiro grande passo para sua expansão internacional. Atualmente, tem terminais em mais quatro países: Estados Unidos, Japão, Bélgica e Austrália.

    Para lidar com essa logística, cinco navios compõem a frota da Citrosuco, quatro próprios e um multicargo fretado, com capacidade total de aproximadamente 1 milhão de toneladas por ano. Eles são responsáveis pelo transporte do suco entre o terminal de Santos e os do exterior.

    Em 2012, a empresa do Grupo Fischer S/A consolidou-se como gigante global ao se fundir com a concorrente Citrovita, até então controlada pelo Grupo Votorantim. Cada conglomerado ficou com 50% da nova companhia.

    A produção da Citrosuco engloba toda a cadeia produtiva do suco de laranja: do cultivo ao fornecimento de produtos acabados. Presente em mais de 100 países de todos os continentes, a empresa tem 47 unidades: quatro fábricas (incluindo uma na Flórida), 29 fazendas, seis escritórios comerciais, três operações de armazenamento e cinco terminais marítimos, além dos cinco navios já citados acima, mais 50 caminhões próprios e 50 fretados dedicados exclusivamente ao transporte de suco de laranja.

    As 29 fazendas do grupo, concentradas no interior de São Paulo e no sul de Minas Gerais, totalizam 72.800 hectares e mais de 25 milhões de árvores plantadas, responsáveis por cerca de 45% da produção.

    “Trabalhamos para melhorar, de forma contínua, a eficiência de nossas operações, visando a excelência no atendimento dos mercados nos quais atuamos. Na safra, mantivemos 100% das fazendas próprias certificadas e aumentamos em 11% a quantidade de produtores da agricultura familiar”, afirmou o presidente da companhia, Mario Bavaresco Junior, no Relatório de Sustentabilidade da Safra 2016/2017.

    Sustentabilidade também é um dos pontos nos quais a companhia mais investe. Com aporte de US$ 87 milhões na área durante a última safra, entre as iniciativas sustentáveis estão o aproveitamento de 100% da fruta na produção do suco e de seus ingredientes (bagaço, casca e sementes são destinados à fabricação de ingredientes específicos, como essências e farelo de polpa, e as unidades descartadas vão para a produção de ração animal), a reutilização da água retirada do suco concentrado, a utilização de energia renovável e o desenvolvimento de projetos sociais, como o Pescar, que promove a iniciação profissional de jovens entre 16 e 19 anos.

    A companhia também aposta alto em segurança na produção. Segundo a Citrosuco, uma estratégia rigorosa de controle e monitoramento dos pomares próprios e das áreas vizinhas às fazendas deixam a taxa de infecção de greening (doença causada por bactérias que afetam as plantas citrus) inferior a 1%. Para evitar agentes infecciosos, quando plantados, os canteiros ficam a uma distância de 3 metros entre si e em um local levemente inclinado, para que não haja acúmulo de água.

    “A Citrosuco cresce de maneira saudável e sustentável”, concluiu Bavaresco no relatório. “Seguiremos trabalhando para assegurar a qualidade dos nossos produtos e do relacionamento com clientes, parceiros de negócios e comunidades presentes nas regiões em que atuamos.”

    CITROSUCO S.A. AGROINDÚSTRIA
    SEDE: Matão (SP)
    FUNDAÇÃO: 1963
    CEO/PRESIDENTE: Mario Bavaresco Junior
    ÁREA DE ATUAÇÃO: suco de laranja
    FUNCIONÁRIOS: 12 mil
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Coamo

    Cooperativa paranaense representa hoje 3,5% da produção nacional de grãos, com receita de R$ 11 bilhões

    Quanto tempo leva para uma cooperativa criada com 79 pequenos agricultores tornar-se uma das maiores produtoras de grãos do globo? Para a Coamo (Cooperativa Agropecuária Mourãoense) essa trajetória levou menos de cinco décadas. A companhia, criada em novembro de 1970 no interior do Paraná em um escritório de 50 metros quadrados, representa hoje 3,5% da produção nacional de grãos.

    Em 1971, a cooperativa adquiriu seu primeiro galpão para armazenamento de trigo em Campo Mourão (PR). Três anos depois, construiu seus primeiros dois entrepostos em cidades próximas. Em 1975, deu seu primeiro grande passo: a instalação da Fazenda Experimental, com uma loja de peças e um moinho de trigo.

    Com o boom da agropecuária na região entre os anos 1970 e 1980, a cooperativa começou a alcançar margens de relevância nacional. Hoje, tem presença em 64 cidades do Paraná, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. São mais de 28 mil associados e cerca de 7 mil colaboradores.

    No último ano, a empresa exportou mais de 3,8 milhões de toneladas de grãos para 18 países, o que garante a ela o posto de maior exportadora do Paraná e uma das 50 maiores do Brasil, com principal saída no seu terminal próprio no Porto de Paranaguá. As receitas globais fecharam em pouco mais de R$ 11 bilhões.

    De acordo com a empresa, os bons resultados devem-se em parte à baixa variação de preços e do dólar. “Os preços dos produtos agrícolas sofreram menos variações ao longo de 2017 em decorrência dos estoques confortáveis após grandes safras ao redor do mundo”, explicou a Coamo no seu último Relatório de Gestão.

    “O ritmo de comercialização foi lento, dada a retração dos produtores quando os preços recuaram para níveis mais baixos. Essa postura do produtor causou grande pressão sobre a logística, pois ocasionou falta de espaço para armazenar a safra, mas teve um impacto positivo na recuperação dos preços”, concluiu a companhia.

    Não foram só fatores externos, no entanto, que contribuíram para os bons resultados em um ano estável economicamente. A Coamo investiu quase R$ 400 milhões em desenvolvimento em 2017. Mais de 110 unidades foram modernizadas e ampliadas, além da inauguração de dois entrepostos, dois escritórios administrativos e o início da construção de uma unidade de processamento de soja e refinaria de óleo em Dourados (MS).

    Hoje, a Coamo é responsável por 17% da safra paranaense e, como já foi dito, 3,5% da produção nacional de grãos. Só no ano passado, a cooperativa industrializou 1,34 milhão de toneladas de soja, 202 mil toneladas de trigo, mais de 3 mil toneladas de café beneficiado e cerca de 6 mil toneladas de algodão em pluma. Foram mais de 3,8 milhões de toneladas exportadas, o que rendeu à empresa mais de US$ 272 milhões em vendas. Para aguentar essa capacidade, os cooperados se estendem por cerca de 4 milhões de hectares de terras divididas entre os três estados.

    Além da marca própria de alimentos, a empresa também é responsável pela margarina Primê, a farinha de trigo Anniela e os cafés Sollus e Dualis – com os quais faturou quase R$ 1 bilhão em 2017.

    “O ano foi marcante para a Coamo. Voltamos a destacar a reestruturação organizacional, o recorde de recebimento da produção dos associados, a construção de novas unidades e escritórios administrativos, o que contribuiu para o nosso sucesso”, declarou a empresa em seu relatório anual.

    COAMO AGROINDUSTRIAL COOPERATIVA
    SEDE: Campo Mourão (PR)
    FUNDAÇÃO: 1970
    CEO/PRESIDENTE: José Aroldo Gallassini
    ÁREA DE ATUAÇÃO: cooperativa agroindustrial
    FUNCIONÁRIOS: 28 mil
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 11 bilhões

  • Cocamar

    Formada por pequenos produtores de café de Maringá, hoje o desafio da cooperativa é se adequar ao próprio crescimento

    A Cocamar surgiu como Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuaristas de Maringá no início dos anos 1960, quando menos de 50 pequenos produtores de café decidiram se organizar para otimizar a produção. Em poucos anos, a empresa passou a diversificar seus negócios (começando pelo algodão) e adotou a sigla como nome.

    Hoje, a cooperativa tem mais de 60 unidades operacionais em três estados (Paraná, São Paulo e Mato Grosso do Sul) e produz de soja a laranja, além de uma linha de produtos que inclui ketchup e bebidas. Todo esse crescimento, no entanto, teve um grande impulso nos últimos anos, quando foi instituída a profissionalização no seu modelo de gestão. No comando da cooperativa desde 2014, Divanir Higino e seu grupo de conselheiros estabeleceram, em 2015, um plano de metas para os cinco anos seguintes – e que deveria ser a diretriz para o crescimento da empresa. Até agora, o plano parece estar funcionando. “Em 2015, quando a Cocamar definiu seu planejamento estratégico, o faturamento era de R$ 3,3 bilhões. Em 2017, a cooperativa faturou R$ 3,9 bilhões – e o objetivo para 2020 é chegar aos R$ 6 bilhões”, afirma Higino.

    Ao contrário de outros setores da economia, o presidente afirma que o agronegócio não teve como obstáculo enfrentar a crise que se abateu sobre o país, mas o contrário: a questão foi se adequar ao próprio avanço.

    “O grande desafio foi conseguir nos prepararmos rapidamente para suportar nosso próprio crescimento, ampliando estruturas armazenadoras para prestar um atendimento ágil e de qualidade aos produtores”, garante o executivo. “Até o ano passado, nós tínhamos uma capacidade estática de armazenagem de 1,1 milhão de toneladas; em 2018, com a ampliação das estruturas, teremos como estocar 1,5 milhão de toneladas em armazéns próprios. Essa é uma pressão constante.”

    Esse crescimento pode ser visto em vários números. Em 2015, quando foi estabelecido o plano de metas, a cooperativa recebeu 1,4 milhão de toneladas de soja e milho. Dois anos depois, esse volume saltou para 2,5 milhões de toneladas. “Ao mesmo tempo que o país viveu momentos de instabilidade econômica, o agronegócio se impôs e mostrou toda a sua força, criando oportunidades para nosso crescimento”, diz Higino.

    Quase todos seus recebimentos aumentaram em 2017 em relação ao ano anterior, com 1,3 milhão de toneladas de soja, 1 milhão de toneladas de milho, 347 mil sacas de café e 5,4 milhões de caixas de laranja. Só o trigo teve uma pequena queda (7.000 toneladas) “devido a problemas climáticos”. Os bons resultados no campo ajudaram a aumentar o faturamento anual em 9% – para R$ 3,9 bilhões.

    Além da produção agrícola, a empresa atua com insumos agropecuários e mantém uma rede de 55 lojas de produtos para o varejo, com uma marca própria, o Café Maringá, os sucos Purity e a linha de óleos especiais, molhos e maioneses Suavit.

    Higino acredita que os ventos só tendem a melhorar para a empresa, que deve seguir os resultados ambiciosos previstos no plano de 2015. “A economia está emitindo sinais claros de retomada, e estamos confiantes de que o futuro reserva tempos melhores para o país”, afirma o presidente. “Quanto à Cocamar, não temos dúvida de que alcançaremos os nossos objetivos.”

    COCAMAR
    SEDE: Maringá (PR)
    FUNDAÇÃO: 1963
    CEO/PRESIDENTE: Divanir Higino
    ÁREA DE ATUAÇÃO: diversificada
    FUNCIONÁRIOS: 7.000
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 3,9 bilhões

  • CooperAlfa

    Com 20 mil associados, cooperativa catarinense projeta aumento de R$ 500 milhões na receita

    Criada em 1967 por 37 agricultores como CooperChapecó, a cooperativa catarinense tinha como objetivo resolver os problemas de venda e escoamento da produção de grãos e suínos de pequenos e médios produtores rurais e conseguir para eles um pagamento justo pelos produtos. Organizados, o sonho desses agricultores aos poucos foi tomando forma, com a compra de alguns imóveis nas cidades próximas. Em 1969, a cooperativa deu seu primeiro grande passo com a fundação do que viria a ser seu carro-chefe anos depois: a fábrica Aurora.

    Hoje, já sob o nome de CooperAlfa, a cooperativa – com quase 20 mil associados e 3.200 funcionários – tem diversos segmentos de atuação: fomento e comercialização da produção agropecuária de seus associados (com milho, soja, trigo, feijão, suinocultura, avicultura e leite); produção de sementes, rações e suplementos; industrialização de trigo, soja e milho; e possui ainda rede com 60 supermercados, 88 lojas agropecuárias e dois postos de combustíveis.

    “Apesar do cenário do Brasil, de mãos amarradas e incerteza econômica, temos tentado nos adaptar. E uma das soluções é sempre procurar por novas oportunidades de negócio”, afirma Romeo Bet, presidente do Conselho de Administração da CooperAlfa.

    Para ele, o ano foi uma montanha-russa. “O episódio [da operação] Carne Fraca prejudicou as agroindústrias. A suinocultura e a avicultura exportaram menos. Houve suspensão de embarques e posterior queda de preços no mercado interno”, lembra. “De outro lado, o alto volume de produção depositada na cooperativa, mais de 5 milhões de sacas, revela que o setor agrícola está capitalizado.”

    A instabilidade econômica e a busca por cortes de gastos não fizeram com que a cooperativa deixasse de expandir em 2017. Muito pelo contrário, esse foi um ano de expansão para a empresa com a chegada ao Rio Grande do Sul, onde adquiriu sete novas unidades. Agora, a CooperAlfa está presente em quatro estados (os três do Sul mais o Mato Grosso do Sul).

    O ano também foi forte para a Aurora, com a abertura de dois frigoríficos. “Ampliamos a linha de supermercado e a parte industrial”, acrescenta o presidente. Só em aquisições diretas foram investidos R$ 24 milhões em 2017, além de mais quase R$ 40 milhões em obras em andamento, que incluem a construção de uma indústria de milho.

    Na parte de produção, os pontos altos de 2017 foram o milho, com 11,5 milhões de sacas recebidas (1,5 milhão acima da meta), e o trigo, com mais de 2,2 milhões. São números que chamam atenção, dado que 76% dos associados são inseridos na economia familiar.

    Apesar do crescimento de 5,5% da receita em relação a 2016, a CooperAlfa não atingiu a meta prevista de R$ 3 bilhões. Para 2018, o presidente afirma que há um cenário grande de incerteza. “Para o agronegócio, principalmente na parte de carne, não será dos mais fáceis. Mas o milho deve melhorar”, aposta Bet.

    Ele se mostra otimista, no entanto. “Claro que vamos nos adaptar a cada momento, o importante é manter o pé no chão para continuar a crescer.” A empresa não pretende segurar as rédeas: para este ano, a meta é aumentar a receita em R$ 500 milhões, para R$ 3,3 bilhões.

    COOPERALFA
    SEDE: Chapecó (SC)
    FUNDAÇÃO: 1967
    CEO/PRESIDENTE: Romeo Bet
    ÁREA DE ATUAÇÃO: grãos, suinocultura, avicultura, varejo
    FUNCIONÁRIOS: 3.120
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 2,79 bilhões

  • Cooperativa Integrada

    Meta da jovem cooperativa é chegar a 2020 com faturamento de R$ 4 bilhões

    A Integrada é praticamente uma criança no tradicional grupo de cooperativas brasileiras. Tem pouco mais de 22 anos de história. Mas já tem tamanho de gente grande: é uma das mais atuantes cooperativas do Sul e Sudeste do país.

    Com quase 80 unidades no Paraná e em São Paulo, seu ponto forte é a comercialização de grãos, em especial soja, milho, trigo e café. São mais de 60 unidades de recebimento, que somam uma capacidade de armazenagem estática de 950 mil toneladas. Além disso, realiza o cultivo de laranja e insumos.

    A Integrada tem três áreas de produção industrial no Paraná: uma de milho em Andirá, inaugurada em 2001; uma de sucos em Uraí, criada em 2013; e outra de rações para animais, em Londrina. A terceira, onde são produzidas as marcas Rinthy e Brusky, é a menina dos olhos da cooperativa: foram R$ 25 milhões de investimento para a construção de 6 mil metros quadrados no seu complexo industrial, com capacidade inicial de produção de 50 mil toneladas de ração por ano.

    Como estratégia para enfrentar a inconsistência da economia, a cooperativa também aposta na diversificação do portfólio de serviços. A Integrada tem lojas de vendas de peças e máquinas e equipamentos agrícolas em quatro cidades paranaenses, onde oferece também produtos para a dia a dia rural, como pneus, lubrificantes e óleos, entre outros.

    Um orgulho da empresa é o projeto Plante um Sorriso, criado em 2003 com a proposta de levar educação, cultura e cidadania a milhares de crianças do Paraná. Cooperados e colaboradores organizam campanhas de arrecadação e, com os recursos levantados, a Integrada distribui brinquedos pedagógicos e material de apoio para diversas instituições.

    Em 2005, também tornou-se uma das primeiras cooperativas do Sul a firmar parcerias com os órgãos governamentais para conscientizar seus associados sobre a conservação e a recuperação de recursos hídricos. Em parceria com a Bayer, a cooperativa criou o projeto Nossa Água, focado no plantio de árvores nativas nas margens de rios, no reflorestamento em áreas degradadas e na soltura de peixes.

    Apesar disso tudo, não considerou 2017 um ano fácil. “O Brasil vive um dos piores momentos econômicos e políticos da história, e esse cenário conturbado acabou por chegar ao agronegócio em 2017. Economia estagnada e volatilidade dos mercados prejudicaram a balança comercial do setor e afetaram o resultado global de toda a cadeia produtiva”, declarou a empresa em seu Relatório Anual, divulgado em março.

    Ainda assim, a companhia considera que teve um ano produtivo, embora aquém do esperado. “A Integrada bateu recordes de recebimento de produção, com destaque para a soja. Somadas todas as culturas, a cooperativa recebeu mais de 2,3 milhões de toneladas de grãos”, informa. Ao todo, a empresa tem uma capacidade estática de pouco mais de 900 mil toneladas. “Infelizmente, os preços não acompanharam essa evolução e ficaram abaixo das expectativas, diminuindo as margens de rentabilidade, tanto para cooperados como para a cooperativa.”

    Mas também foi um ano de conquistas. Em 2017, a Integrada adquiriu a cooperativa Aprocer, de Wenceslau Braz, no norte do Paraná. Com isso, agora está presente em 46 municípios. E se mantém firme ao plano de metas traçado para 2020, chamado Projeto 4×4. “A meta é chegar em 2020 com faturamento de R$ 4 bilhões e resultado líquido de 4%”, avisa a companhia. “Com a dedicação de nossos colaboradores e a confiança de nossos cooperados, vamos superar essa turbulência em que vive o país e continuar nossa caminhada rumo ao 4×4.”

    INTEGRADA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Londrina (PR)
    FUNDAÇÃO: 1995
    CEO/PRESIDENTE: Jorge Hashimoto
    ÁREA DE ATUAÇÃO: cooperativa agroindustrial
    FUNCIONÁRIOS: 9.300
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 2,71 bilhões

  • Coopercitrus

    Empresa apostou em gestão e organização financeira nos últimos anos para se tornar a maior do país em insumos e máquinas

    Aqueles 30 pequenos agricultores do interior de São Paulo não poderiam imaginar que criariam, em meados dos anos 1970, a cooperativa que é hoje, segundo seu presidente, José Vicente da Silva, a maior do país em insumos e máquinas.

    Com mais de 60 filiais no noroeste de São Paulo e no sul de Minas Gerais, a Coopercitrus fechou 2016 com uma receita de R$ 3 bilhões. Apesar de os resultados de 2017 não terem sido finalizados até o fechamento desta edição, Silva garante que foi um ano positivo, em especial na produção de café, soja e milho.

    Uma das grandes apostas do ano foi na diversificação dos negócios. “Acabamos incorporando sete cooperativas regionais do interior de São Paulo e de Minas Gerais que acrescentaram em armazenagem, ração e pecuária”, afirma o presidente.

    Nos últimos quatro anos, a cooperativa mostrou um fôlego invejável: suas lojas e shoppings rurais aumentaram de 88 para 177; a capacidade estática de armazenagem de café saltou de 225 mil toneladas para 1,25 milhão de toneladas e a de grãos foi de 220 mil toneladas para 4,7 milhões de toneladas; e o número de cooperados cresceu de 18 mil para 35 mil. Isso tudo repercutiu no patrimônio líquido, obviamente: um crescimento de R$ 598 milhões para R$ 944 milhões em 2017.

    A capacidade de armazenagem de diferentes produtos ajuda a explicar o tamanho da cooperativa: no açúcar, são 130 mil toneladas de capacidade estática; para as sementes, uma Usina de Beneficiamento de Sementes (UBS) climatizada tem capacidade para 130 mil sacas de 40 kg; e para o café são 115 mil hectares de terras e capacidade de armazenagem de mais de 240 mil toneladas.

    Mas crescimento não vem sem investimento. A cooperativa investe cerca de R$ 100 milhões por ano, com foco no que Silva chama de digitalização do campo. “Fizemos uma aposta no agronegócio, em especial com investimento em tecnologia e agricultura de precisão”, afirma. “Com a agricultura de precisão, o que o produtor gastou na compra dos equipamentos se dilui no aumento da produtividade; o custo fixo diminui em relação ao custo total”, continua Silva. Segundo ele, a cooperativa tem hoje 330 agrônomos especializados para orientação e assistência em produtos para agricultura de precisão.

    A cooperativa aposta alto em soluções tecnológicas, como o uso de drones para identificar falhas nas plantações e realizar inventários em pomares em menos tempo e com mais eficiência, ou a chamada “fazenda conectada”, sistema que permite que o agricultor acompanhe do seu escritório, em tempo real, o trabalho das máquinas no campo – diagnosticando anomalias e aprimorando processos, entre outros benefícios.

    Também oferece plantadeiras com desligamento automático, controle de população e monitoramento de sementes e o chamado GeoFert, um serviço de amostragem de solo e mapas de recomendação de fertilidade que permite distribuir fertilizantes e corretivos de forma racional. O mecanismo evita falta e desperdício dos produtos, independentemente do tamanho da propriedade.

    “Nossa única função é fazer o cooperado mudar de patamar”, afirma Silva. “Depois de uma ampliação vertiginosa, agora estamos em fase de consolidação. É hora de colocar a casa em ordem para que possamos crescer muito mais no futuro.” Ainda assim, o presidente prevê um crescimento de 20% para 2018.

    COOPERCITRUS COOPERATIVA DE PRODUTORES RURAIS
    SEDE: Bebedouro (SP)
    FUNDAÇÃO: 1976
    CEO/PRESIDENTE: José Vicente da Silva
    ÁREA DE ATUAÇÃO: cooperativa agroindustrial
    FUNCIONÁRIOS: 2.747
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 3 bilhões

  • Cooxupé

    Ano de bonança do café faz uma das maiores produtoras do país exportar mais de 4 milhões de toneladas

    Criada em 1932 como uma cooperativa de crédito agrícola, a Cooxupé (nome dado quando foi “abraçada” pelos cafeicultores de Guaxupé, em 1957) é uma das mais tradicionais do país. Dona de marca própria e de outras muito conhecidas, como Evolutto e Prima Qualitá, a empresa fez sua primeira exportação já em 1959.

    Hoje é uma das gigantes do ramo no Brasil. Recebe café produzido nos mais de 200 municípios de sua área de ação, entre o sul de Minas Gerais e o Vale do Rio Pardo, em São Paulo.

    Com 14 mil associados (95% deles de agricultura familiar) e mais de 2.000 funcionários, a Cooxupé tem torrefação própria, fábrica de rações e laboratórios para análise de folhas e solos e geoprocessamento. Além disso, possui operações na Bovespa, é membro do conselho da Bolsa e opera em Nova York e outros mercados internacionais de commodities.

    O balanço final de 2017 não foi divulgado até o fechamento desta edição, mas Carlos Alberto Paulino, presidente da Cooxupé, define o ano como uma “bonança do café”. Ele explica que, em grande parte, isso se deve ao clima, que tem ajudado o plantio. “Você pode fazer o que quiser [em relação a precauções], mas se tiver mudanças muito bruscas, como sair do calor e ir para geada, vai atrapalhar a produção, não tem como”, argumenta.

    De acordo com o produtor, foi um ano especialmente bom para o Brasil e para a região Sudeste – em outras áreas concorrentes houve problemas climáticos. “Nada – mos em águas calmas, mas agora estamos enfrentando preços baixos”, explica. “Preço bom traz aumento de plantio: é a lei da oferta e da procura. Agora, o mundo inteiro vai aumentar a produção.”

    Segundo ele, a maré perfeita favoreceu o desembarque de mais de 5,5 milhões de sacas de café nos últimos três anos. Grande parte disso, cerca de 4 milhões, foi exportada. Além da exportação e de suas marcas, a cooperativa investe na diversificação de portfólio: oferece serviços em laboratórios de análise química e de café e vende ração, suplementos minerais, óleo de café verde, cereais e insumos agrícolas.

    Paulino não é tão elogioso ao sistema brasileiro quanto é em relação ao clima. “No Brasil é tanto problema”, lamenta o presidente. “Em nossa área, é quase tudo complicado: logística, tributação, legislação trabalhista… tudo dificulta e encarece. Veja um exemplo: uma vez trouxemos um equipamento da Alemanha, tudo certinho. Quando chegou aqui, falaram que não estava adequado aos procedimentos brasileiros. Ou seja, a rigidez aqui é maior do que na Alemanha, país referência em segurança e boa qualidade de maquinário.”

    Em meio às dificuldades, o crescimento veio acompanhado de um investimento alto por parte da cooperativa. A Cooxupé aportou cerca de R$ 150 milhões nos últimos quatro anos em melhorias de infraestrutura e maquinário. Parte disso é voltada à tecnologia e digitalização da operação: cerca de R$ 10 milhões por ano. “É para antivírus, nuvem e um monte de coisa que, assim que começamos, não dá para parar mais de investir.”

    Apesar dos bons números, o produtor afirma que não pode acomodar. “A gente tem de continuar a crescer para não perder o ritmo do café”, afirma. “Exportação em 4 milhões está bom? Hoje está, mas amanhã não estará. Há quatro anos, estávamos em 2 milhões. Tem de ficar acompanhando, senão ficamos para trás.”

    COOPERATIVA REGIONAL DE CAFEICULTORES EM GUAXUPÉ
    SEDE: Guaxupé (MG)
    FUNDAÇÃO: 1932
    CEO/PRESIDENTE: Carlos Alberto Paulino
    ÁREA DE ATUAÇÃO: diversificada
    FUNCIONÁRIOS: 14 mil
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 3,79 bilhões

  • Copacol

    Em ano ruim para a sua especialidade, a avicultura, cooperativa bate recorde na produção de grãos com 1,2 milhão de toneladas

    Fundada no início dos anos 1960 por produtores do oeste paranaense, a Cooperativa Agroindustrial Consolata tornou-se uma das maiores exportadoras de frango do país e um dos principais players na área de piscicultura na América do Sul.

    Com linha de produtos próprios e uma rede de supermercados, a Copacol abrange desde a produção de grãos até suinocultura. Hoje, são quase 6.000 associados e cerca de 10.000 funcionários.

    O ano passado foi movimentado para a empresa, com a inauguração de um laboratório industrial e duas fábricas, a reestruturação de uma indústria de ração e o início das obras de um abatedouro de aves.

    O braço agrícola teve um ano de produção recorde, com mais de 1,2 milhão de toneladas de grãos – com maior destaque para o milho (quase 12 milhões de sacas com um aumento de mais de quase 4 milhões em cinco anos) e soja (8,3 milhões de sacas com aumento de pouco mais de 2 milhões no mesmo período). Além disso, a cooperativa aumentou sua capacidade de armazenagem para quase 1 milhão de toneladas com a construção de dois novos galpões, nos quais investiu R$ 24 milhões.

    “Para garantir a qualidade dos nossos produtos realizamos investimentos importantes como a inauguração do Laboratório Industrial, a Fábrica de Premix, a nova Fábrica de Rações para Matrizes, além da reestruturação das fábricas de rações em Cafelândia e o início das obras de ampliação do Abatedouro de Aves da Unitá em Ubiratã”, o presidente da empresa, Valter Pitol, no Relatório de Divulgação de Resultados de 2017.

    Na área de piscicultura, o marco foi a conclusão das obras de ampliação do abatedouro de Nova Aurora para 140 mil peixes por dia. Esse projeto transformou a Copacol na maior produtora de tilápias da América do Sul. Ao todo, foram abatidos 31,7 milhões de peixes no ano passado.

    Apesar de certa instabilidade do setor, também foi um bom ano para carnes e aves, com 98 milhões de aves abatidas e uma produção de 234 milhões de toneladas de carne bovina. A empresa conseguiu ainda aumentar a exportação de frango em 3%, para 171,4 milhões de toneladas e a produção recorde de quase 215 milhões de ovos férteis.

    “Tivemos um ano desafiador para a cooperativa, principalmente em relação à comercialização da carne de aves”, declarou Pitol. “Sempre pautados com foco na qualidade dos nossos produtos e processos, passamos por essas adversidades e ainda conseguimos aumentar as nossas exportações”, comemorou o presidente. A Copacol registrou crescimento de 6,31% no faturamento de 2017 para R$ 3,46 bilhões, o que garantiu a distribuição R$ 58,5 milhões em sobras para os associados.

    Para 2018, a empresa anunciou a implantação de quatro projetos de desenvolvimento voltados ao melhoramento da cooperativa e a projetos sociais que envolvam seus associados a as regiões em que ela opera. Essa iniciativa inclui a criação de novos negócios para aumentar a renda dos associados; um projeto de habitação para atender mil colaboradores; a reutilização de 2 milhões de litros de água por dia; e incentivo a cultura, esporte e educação, com a participação de 20 mil crianças e adolescentes dos municípios da região.

    Otimista, a Copacol estabeleceu a meta de faturamento de R$ 4 bilhões para este ano. “Acreditamos que 2018 será um ano de recuperação econômica no país, com melhores oportunidades de comercialização e com o crescimento das exportações”, concluiu Pitol.

    COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA
    SEDE: Cafelândia (PR)
    FUNDAÇÃO: 1963
    CEO/PRESIDENTE: Valter Pitol
    ÁREA DE ATUAÇÃO: cooperativa agroindustrial
    FUNCIONÁRIOS: 5.732
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 3,46 bilhões

  • Copersucar

    Empresa visou o varejo nos anos 1970, teve até equipe de F-1 e hoje lidera o mercado global de açúcar e etanol

    “O Brasil tem lindas praias e lindas montanhas. E álcool à vontade nos fins de semana. Aproveite.” Se você viveu os anos 1980, deve ter deparado com essa propaganda do Programa Nacional do Álcool, o Proálcool. A ideia era criar e fortalecer um produto alternativo para combater a crise mundial do petróleo, que já se arrastava desde a década anterior e fez o barril subir de US$ 2,50 para US$ 34 em menos de dez anos. A Copersucar, num esforço que reuniu o governo federal e empresas automotivas, apresentou a novidade: o etanol. Em outro trecho famoso da campanha, uma frase era categórica: “Carro a álcool: você ainda vai ter um”. Se hoje você dirige um carro flex, deve isso ao Proálcool.

    A Copersucar iniciou suas atividades em 1959, com dez unidades produtoras e duas cooperativas regionais. Em 1973, o primeiro grande salto: a compra da Companhia União dos Refinadores – Açúcar e Café, proprietária da marca até então líder de mercado (Açúcar União), e a entrada definitiva para o universo varejista – já em primeiro lugar nas intenções dos consumidores. No ano seguinte, outro salto rumo à consolidação de sua imagem de forma global: o naming right para a equipe de Fórmula 1 dos irmãos Emerson e Wilson Fittipaldi Jr., que nasceu como Copersucar Fittipaldi. Com um motor Ford Cosworth, a Copersucar viajou o mundo até 1979 na categoria mais popular do automobilismo mundial, que vivia sua fase de consolidação junto ao público brasileiro – nesse período, Emerson já se tornava bicampeão mundial (mas por outras equipes, Lotus e McLaren).

    Em 1998, inaugurou seu primeiro terminal no Porto de Santos. Menos de dez anos depois, a Copersucar deixou de se dedicar ao varejo, vendeu a União e focou na exportação de açúcar e álcool. Em 2012, passou a deter o controle acionário da Eco-Energy Biofuel, empresa de biocombustíveis com atuação na costa oeste norte-americana. Com essa parceria estratégica, 12% de todo o etanol produzido no mundo passa pela Eco-Energy, nos Estados Unidos.

    Com receita líquida de R$ 28,3 bilhões no ano-safra 2016-2017, a Copersucar comercializou 5,3 milhões de toneladas de açúcar (sendo 1,8 milhão no mercado interno e 3,5 milhões enviados para o exterior) e 4,2 bilhões de litros de etanol (com a maior parte, 3,7 bilhões, permanecendo no Brasil). As duas operações são líderes: a Copersucar é a maior exportadora brasileira de açúcar e a maior plataforma global de biocombustíveis.

    Com o tempo – e depois de alianças estratégicas bem-sucedidas – a decisão de deixar o varejo ainda nos anos 2000 mostrou-se acertada. Para chegar à liderança mundial açucareira, a companhia formou uma joint venture 50/50 com a Cargill e criou a Alvean, especializada no comércio global de açúcar. Com trading hub localizado em Genebra, na Suíça, a Alvean tem oito escritórios espalhados pelo mundo. No ramo alcooleiro, conta com os esforços da Eco-Energy Biofuel nos Estados Unidos, da qual hoje detém o controle totalitário. A Copersucar como a conhecemos hoje, em sua versão S.A., foi fundada em 1º de outubro de 2008.

    COPERSUCAR S.A.
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1959
    CEO/PRESIDENTE: Paulo Roberto de Souza
    ÁREA DE ATUAÇÃO: comercialização e logística de açúcar e etanol
    FUNCIONÁRIOS: 646
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 29,2 bilhões

  • Cutrale

    Gigante da laranja faz do filho do fundador a 1.020ª pessoa mais rica do planeta

    Fundada em 1967, a Cutrale é uma das maiores produtoras de suco de laranja do planeta. Atual segundo lugar no Brasil, a empresa nascida no interior paulista controla toda a cadeia produtiva da bebida: desde a formação de mudas, plantio, processamento de sucos e seus subprodutos até a entrega final nos mercados mundiais consumidores.

    A empresa está presente em dez cidades do estado de São Paulo, onde tem cinco fábricas (Araraquara, Colina, Conchal, Uchôa e Itápolis), e opera em dois terminais portuários no Brasil, em Santos e no Guarujá. Em períodos de safra, a empresa chega a atingir 18 mil colaboradores, que prestam serviço em suas unidades agrícolas, industriais e administrativas.

    A companhia familiar de capital fechado é a principal fonte de renda do bilionário José Luís Cutrale, filho do fundador, que tem hoje uma fortuna avaliada em US$ 2,4 bilhões, segundo as estimativas da FORBES. Hoje, ele é considerado a 1.020ª pessoa mais rica do planeta e a 20ª mais rica do Brasil. Além disso, o paulista é membro do conselho da Femsa SAB, a maior franquia de engarrafamento de Coca-Cola no mundo.

    Atualmente, 98% da sua produção de suco de laranja é destinada à exportação para mais de 90 países da América do Norte, da Europa e da Ásia. Entre seus principais clientes estão fabricantes de sucos prontos e refrigerantes e grandes redes de supermercados.

    Não há desperdício na produção: a empresa também aproveita a casca da laranja, de onde extrai óleos essenciais, que podem ser utilizados nas indústrias alimentícia, farmacêutica, cosmética e de produtos de limpeza. Além da fruta, vendida até para o Oriente Médio, e do suco de laranja, a Cutrale comercializa outros produtos decorrentes do processo de extração de suco. O farelo de polpa cítrica (feito com material equivalente a 50% do peso de cada fruta) é vendido em forma de pellets para pecuaristas, como ingrediente para ração animal.

    Em 2012, a Cutrale diversificou seus negócios e ampliou suas atividades com a comercialização de soja. Dois anos depois, em parceria com o banco Safra, do também bilionário Joseph Safra, José Luís comprou a norte-americana Chiquita Brands, então maior produtora de bananas do mundo, por US$ 1,3 bilhão.

    Em 2014, a Fazenda São Luis, de sua propriedade, foi certificada pela Rainforest Alliance por boas práticas de produção agrícola, uso racional dos recursos hídricos, capacitação e boas condições de trabalho dos colaboradores e preservação dos ecossistemas locais. Ainda na área socioambiental, em dezembro de 2017 a companhia investiu R$ 35 milhões na construção de uma estação de tratamento de água residuária em Ribeirão Bonito (SP), além de apoiar causas como o Projeto Orquestra Jovem de Araraquara e o Hospital do Câncer de Barretos.

    Recentemente, no entanto, ela tem sido processada em ações trabalhistas e ambientais. Em novembro do ano passado, a companhia foi multada em R$ 125 mil pelo vazamento de gás de amônia que ocorreu na unidade de Santos. Em 2018, foi condenada a pagar uma indenização de R$ 2 milhões por não cumprir normas de segurança do trabalho pela 2ª Vara do Trabalho de Araraquara. Em nota enviada à imprensa, a empresa informou que tem uma “equipe de profissionais da área de segurança e saúde ocupacional, que realiza treinamentos e fornece todos os equipamentos e condições de segurança para a realização do trabalho, razão por que não se conforma com a decisão”.

    SUCOCÍTRICO CUTRALE
    SEDE: Araraquara (SP)
    FUNDAÇÃO: 1967
    CEO/PRESIDENTE: José Luís Cutrale
    ÁREA DE ATUAÇÃO: diversificada
    FUNCIONÁRIOS: 18 mil
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • C.Vale

    Da compra e venda de grãos nos anos 1960 à expansão nacional e internacional

    A cidade de Palotina, no extremo este do Paraná e quase na fronteira com o Paraguai, teve uma ocupação bastante recente. Foi só nos anos 1950 que os primeiros moradores chegaram à região, então parte do município de Guaíra. Mas não demorou para que alguns produtores se organizassem diante da vocação agrícola da cidade, rica em terra roxa, solo conhecido por sua fertilidade. Já nos anos 1960 surgiam as primeiras cooperativas. Em 1963 era criada a Campal, com foco no negócio de armazéns. Logo a cooperativa expandiu sua atuação para Santa Catarina e Mato Grosso – e já com outro nome: Coopervale.

    Alfredo Lang, atual presidente, atuou na coordenação dos trabalhos que resultaram na modernização e na mudança do foco da companhia nos anos 1990. “A cooperativa atuava apenas com grãos, basicamente na compra e venda, e no comércio de insumos. As margens de lucro eram apertadas, e a receita era muito dependente do clima, variava muito. Assim era difícil planejar investimentos”, conta Lang. “Decidimos então partir para a agroindustrialização para agregar valor à soja e ao milho. E para criar alternativas de renda aos associados e empregos para as comunidades”, explica o CEO.

    Outros itens entrariam para o portfólio da empresa: frango, mandioca, leite, suínos e, por último, peixes. Em 2003, aos 40 anos de atividade, a cooperativa mudou sua razão social para C.Vale Cooperativa Agroindustrial. “No ano passado inauguramos um abatedouro com capacidade para 150 mil tilápias/ dia. Essa estratégia de agroindustrialização mais a expansão de nossa área de ação nos permitiram ampliar faturamento, número de associados e de funcionários e melhorar nossas margens”, afirma Lang.

    “Quando ingressamos no segmento de carnes, passamos a atender ao varejo na medida em que nos tornamos fornecedores de supermercados e outros pontos de venda. Nossa rede própria de supermercados e o posto de combustível (em Palotina) foram colocados em operação para atender, inicialmente, aos associados. Mas, evidentemente, passaram a negociar com não associados também”, explica o CEO, que hoje controla quatro mercados no Paraná, dois no Mato Grosso e dois no Mato Grosso do Sul.

    O baixo consumo nacional em 2017 afetou a C.Vale, mesmo com boa parte da sua produção voltada para exportação. No caso da carne de frango, as margens de lucro foram reduzidas. Houve também a retenção de 30% dos grãos de soja e milho nos armazéns – a C.Vale preferiu aguardar uma reação dos preços, que não aconteceu e limitou o crescimento da empresa a 1,22% (faturamento de R$ 6,8 bilhões em 2016 e R$ 6,9 bilhões em 2017). Hoje, a soja representa sua maior fonte de receitas, com 26% do total, seguida de frango e milho.

    Para 2018, Lang é otimista: “Temos investimentos programados, mas as taxas de juros estão mais altas que a taxa Selic e isso inibe a tomada de recursos. Vamos construir uma unidade para recebimento de grãos em Alto Piquiri, no noroeste do Paraná, porque tomamos recursos ainda a taxas mais baixas. Planejamos também a construção de um hipermercado em Assis Chateaubriand, no oeste, mas isso também vai depender do nível dos juros”, explica.

    Seguindo sua tradição cooperativista, a C.Vale realiza periodicamente o evento “Dia de Campo”, voltado para a troca de ideias, tecnologias e experiências entre produtores. “Só participam empresas que vendem seus produtos pela C.Vale. Nesse dia, as empresas fazem condições de venda especiais”, diz o CEO.

    C.VALE COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Palotina (PR)
    FUNDAÇÃO: 1963
    CEO/PRESIDENTE: Alfredo Lang
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção de soja, milho, trigo, mandioca, leite, frango, peixe e suínos
    FUNCIONÁRIOS: 9.000
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 6,9 bilhões

  • DowDuPont

    Nova empresa, fusão de duas gigantes norte-americanas, prepara a criação de companhia 100% agrícola para 2019

    A Dow Chemical Company foi fundada no longínquo ano de 1897 em Michigan, Estados Unidos. Criada por um químico, Herbert Henry Dow, a empresa focou nesse ramo e atuou, ao longo da sua história, em áreas que vão desde a produção de materiais para a Primeira Guerra Mundial até purificadores de água. A mais de mil quilômetros dali, no pequeno estado de Delaware, atuava a E. I. du Pont de Nemours and Company, fundada em 1802 por uma família protestante recém-chegada da França para fugir da Revolução. A ideia inicial era a fabricação de explosivos e munições usados na Guerra Civil Norte-Americana. Para a Segunda Guerra, logo após inventar o nylon, a DuPont fabricou materiais usados em paraquedas, além de mochilas e pneus.

    No dia 1º de setembro de 2017, as duas empresas anunciaram a fusão. Nascia a DowDuPont, com três áreas específicas: agricultura, ciência dos materiais e produtos especializados. O próximo passo anunciado pela nova companhia é dividir para conquistar: cada área vai se tornar uma empresa independente, com previsão de lançamento para 1º de junho de 2019. “A DowDuPont é uma plataforma para o lançamento das três empresas, que estarão muito bem posicionadas para investir em ciência e inovação, ajudar nossos clientes na solução de importantes desafios e gerar retornos de longo prazo para os nossos acionistas”, disse Ed Breen, CEO da DowDuPont, à época da fusão.

    O nome da nova empresa agrícola será Corteva Agriscience, e ela já tem alguns executivos definidos. O COO Global James C. Collings garante que vão “continuar investindo em algumas das marcas mais renomadas do mercado agrícola, como Pioneer, Encirca e a recém-lançada Brevant Sementes, além de produtos reconhecidos no mercado de proteção de cultivos”. No Brasil, o presidente é Roberto Hun. “Comecei a minha carreira na DuPont Brasil em 1995 e, desde então, assumi posições de liderança nas áreas de desenvolvimento de novos negócios, planejamento, finanças, supply chain, marketing e vendas de diferentes negócios da companhia no Brasil e nos Estados Unidos. Em 2008, fui nomeado chief financial officer (CFO) para a América Latina e, em 2014, assumi a presidência da DuPont Pioneer (divisão de sementes) para a região”, conta o executivo.

    Dentro do universo da DowDuPont, o Brasil é o maior mercado agrícola da América Latina e o segundo maior em nível global, atrás apenas dos Estados Unidos. Fica claro que os planos da empresa, com essa nova divisão, são grandiosos. Roberto Hun explica um pouco da filosofia da nova empresa: “O nome Corteva é um conjunto de palavras que significa ‘coração da natureza’ (cor vem de core, que em inglês significa centro, mas também pode ser de coração; teva é uma palavra antiga que significa natureza). Tudo isso foi pensado porque, de fato, queremos estar no coração da indústria agrícola. Com a conclusão do processo de separação, vamos criar uma empresa líder da indústria, buscando uma nova era de inovação e tecnologia. Em resumo, seremos parceiros de confiança para produtores, distribuidores, cooperativas e revendedores”. Como o nome da nova companhia já entrega, os estudos científicos serão o foco para a melhoria da produtividade. “A ideia é trabalhar em conjunto com todo o sistema alimentar para produzir suprimentos seguros para alimentos saudáveis”, completa o executivo.

    A empresa não revela os valores que serão investidos na nova empreitada, mas o executivo reforça que novos produtos serão colocados no mercado pela DowDuPont e, a partir de 2019, pela Corteva: “O Brasil é um país estratégico para a atual divisão agrícola e para a futura empresa. Por essa razão, temos planos de investimento em pesquisa e desenvolvimento. Queremos ser uma máquina de inovação e temos muitos lançamentos programados para o país nos próximos anos. Esperamos US$ 4,5 bilhões em vendas globais com os lançamentos programados no período de 2017 e 2018”, conclui.

    DOWDUPONT
    SEDE: Barueri (SP)
    FUNDAÇÃO: 2017
    CEO/PRESIDENTE: Roberto Hun
    ÁREA DE ATUAÇÃO: agricultura, ciência dos materiais e produtos especializados
    FUNCIONÁRIOS: 2.000
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Eldorado

    Crescimento rápido chamou a atenção da gigante canadense Paper Excellence

    A Eldorado Brasil, como ela própria gosta de dizer, tem uma história ainda curta, mas bastante intensa. O projeto nasceu em junho de 2010, quando a J&F Participações se uniu à MCL Participações e, com investimento inicial de R$ 6,2 bilhões, anunciou a construção da fábrica em Três Lagoas, no Mato Grosso do Sul. No mês de dezembro do ano seguinte, a fábrica foi inaugurada e a empresa começou, efetivamente, a operar. Com menos de um ano de trabalho, em outubro de 2013, a Eldorado já batia a marca de 1 milhão de toneladas de celulose comercializadas e, em 2015, inaugurava seu próprio terminal de cargas em Santos – com investimento total de R$ 90 milhões. Na época, 90% de sua produção era voltada para exportação, com cerca de 30 países como destino.

    Hoje, a empresa está no auge da forma. Em agosto de 2017, bateu seu recorde de produção de celulose e também de venda de energia – a fábrica é autossustentável em relação ao consumo de energia graças ao uso da biomassa produzida no processo de fabricação da celulose (a empresa comercializa o excedente). Foram produzidas 158 mil toneladas de celulose em um mês, o que, no acumulado do ano, de janeiro a agosto, representava aumento de 4% em relação ao mesmo período de 2016.

    O crescimento da venda de energia foi ainda superior – e muito. O sistema elétrico nacional recebeu quase 22 mil MWh gerados pela fábrica da Eldorado Brasil. No acumulado do ano, o número foi 28% superior ao de 2016. A receita dessa venda, então, superou a do ano anterior em 180% – a empresa faturou, só com esse serviço, R$ 95 milhões em 2017.

    Isso se refletiu nos relatórios enviados ao mercado em 2018. A Eldorado divulgou lucro líquido de R$ 713 milhões em 2017, mais que o dobro do obtido em 2016. O lucro ebitda, antes de juros, impostos, depreciação e amortização, foi de R$ 2,22 bilhões, número que representa alta de 40% sobre o desempenho de 2016 e margem de 66%, resultado comemorado pela companhia como “a maior margem do setor em 2017”.

    O ano de 2017 não foi só de quebra de recordes, mas também de mudanças. Grandes mudanças. Em setembro, a J&F vendeu suas ações da Eldorado Brasil (quase metade do total) para a Paper Excellence, por R$ 15 bilhões. A empresa, até então com atuação no Canadá e na França, quer expandir sua operação para o Brasil (também teria oferecido proposta para a Fibria) – tem um ano para adquirir a totalidade das ações da Eldorado e aumentar as suas 2,3 milhões de toneladas de celulose comercializadas globalmente. A Paper Excellence tem 49,9% das ações da empresa brasileira e espera concluir a compra do restante em curto prazo. A negociação conta com apoio do banco BTG Pactual.

    Os números consolidados para 2017 ajudam a entender um pouco mais sobre a mecânica do mercado de papel e celulose. A Ásia é o principal consumidor do que é produzido na empresa, com 43% das negociações. A Europa vem em segundo lugar, com 31%. A América Latina (com vendas internas no Brasil incluídas) aparece apenas em terceiro lugar, com 16%, e a América do Norte fecha a lista com 10%. Os papéis tissue (conforto e higiene pessoal) lideram as vendas com 35%, seguidos pelos papéis para imprimir e escrever, com 29%.

    Atenta às demandas do mercado global, uma das primeiras atitudes da empresa em 2018 foi anunciar o aumento de preço dos seus produtos para a Europa, América do Norte (mais US$ 20 por tonelada) e China (US$ 10). Segundo comunicado da empresa, a disputa por sua compra foi acirrada. Agora, sob os domínios da Paper Excellence, é sua vez de apostar.

    ELDORADO BRASIL
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2010
    CEO/PRESIDENTE: Aguinaldo Ramos Gomes Filho
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção e comercialização de celulose branqueada de eucalipto
    FUNCIONÁRIOS: 3.800
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 4,2 bilhões

  • Fazenda Nova Piratininga

    Como uma imensa área improdutiva no norte de Goiás se tornou uma potência pecuária

    A Nova Piratininga, localizada em São Miguel do Araguaia, Goiás, é uma das maiores fazendas brasileiras: são cerca de 135 mil hectares, tamanho comparável ao de grandes metrópoles (como Nova York). Atualmente ela se destaca como uma das maiores e mais inovadoras agentes no cenário da pecuária brasileira, com suas 100 mil cabeças de gado onde, há apenas oito anos atrás, havia um enorme território mal aproveitado.

    A virada na produtividade e na história da antiga Piratininga ocorreu em 2010, após ser comprada pelo trio Marcelo Limírio Gonçalves Filho, João Alves de Queiroz Filho (empresário do grupo Hypermarcas) e Igor Nogueira Alves de Melo, sócio que está à frente da direção da propriedade. O trio formalizou o Grupo MJW (iniciais dos proprietários – o W é uma homenagem de Igor ao pai já falecido, Walterci) e rebatizou a fazenda como Nova Piratininga.

    O antigo proprietário, Wagner Canhedo – empresário conhecido pela falência da Vasp –, havia adquirido as terras nos anos 1970. Quatro décadas depois, vendeu a propriedade, então improdutiva, por R$ 310 milhões (uma bagatela, tendo em vista que hoje seu valor é calculado em mais de R$ 3 bilhões).

    Depois que o trio assumiu, os negócios começaram a prosperar, graças à remodelação do sistema de criação focado na produção em larga escala de gado de alta qualidade. O objetivo dos novos administradores era oferecer o melhor rebanho do país ao mercado. Uma das principais medidas adotadas para chegar a esse rebanho de maior qualidade foi a parceria com dois criadores veteranos – Adir e Paulo Leonel, pai e filho especializados na técnica de inseminação artificial em tempo fixo (IATF). A técnica baseia-se na sincronização da inseminação, o que reduz custos e gera bezerros geneticamente melhores. O resultado é a elevação do nível geral de qualidade dos animais a cada ciclo, o que, por fim, significa melhor performance na produção. Dois anos atrás, por exemplo, eles bateram um recorde: a desmama simultânea de 10 mil bezerros, todos frutos de inseminação e das técnicas de manipulação genética de Adir. Outro passo para o futuro da Nova Piratininga é incrementar em seu portfólio uma marca de carne de produção própria, de forma que feche o ciclo da pecuária.

    Comparável a uma cidade autossuficiente em pleno funcionamento – apesar de mais de dois terços de seu território serem dedicados à pastagem –, a fazenda é o lar de cerca de 600 pessoas. Abriga uma estrutura completa com escola de ensino básico, escola técnica de turismo e agricultura (construída pelo governo federal ao custo de R$ 1,3 milhão), restaurante, vila de residências, ônibus circular, casa-sede, ambulatório, escritórios, centro comercial e igreja. Tem até mesmo um aeroporto com pista de 1,7 quilômetro de extensão, que comporta jatos de médio porte. A soma da extensão das estradas internas é de surpreendentes 972 quilômetros, com cerca de 300 pontes e três viadutos.

    Outras atividades vêm tendo lugar na Nova Piratininga. Desde 2014, a propriedade se empenha em um projeto de criação do peixe pirarucu, devido ao grande número de áreas alagadas – em 2012, começaram a resgatar pirarucus nativos que, durante o período de seca do Rio Araguaia (que ocorre por volta do mês de setembro), acabam presos em lagoas da fazenda. Conhecido como “bacalhau brasileiro”, o pirarucu tem grande potencial econômico: além da carne para alimentação, sua carcaça é aproveitada para a produção de bolsas e sapatos.

    Fruto da paixão de Igor Nogueira, um rancho de 500 hectares de cavalos quarto de milha também foi construído, assim como um núcleo de seleção genética da raça. O empenho tem como finalidade a melhora da tropa de lida do gado – e, futuramente, o comércio de cavalos da raça na região.

    FAZENDA NOVA PIRATININGA
    SEDE: São Miguel do Araguaia (GO)
    FUNDAÇÃO: 2010
    CEO/PRESIDENTE: Igor Nogueira Alves de Melo
    ÁREA DE ATUAÇÃO: pecuária
    FUNCIONÁRIOS: 400
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Fertipar

    Números preliminares de 2017 mostram leve retração, mas grupo segue um dos grandes do setor

    O Grupo Fertipar nasceu em 1980 como Fertipar Fertilizantes do Paraná Ltda. Apesar de o estado já ser bastante representativo no setor agro do país, a empresa logo detectou que precisaria expandir seus serviços para outras regiões. Dando um salto grande na linha do tempo da empresa, hoje o grupo é composto por 12 empresas, sendo a caçula de 2008 – Fertipar Fertilizantes do Mato Grosso. Nessa filosofia, o grupo garantiu um crescimento anual médio de 16% até o momento e está presente em todas as regiões do país.

    São 18 plantas industriais, com dez instaladas estrategicamente na faixa litorânea do país. Na fabricação de seus fertilizantes, o grupo trabalha tanto com a extração de matéria-prima local quanto com a que vem de fora. E administra essa balança conforme o câmbio e os valores de comercialização de produtos como Super N (nitrogênio), ureia e nitrato de amônio.

    Em julho de 2017, a GlobalFert, provedora de informações estratégicas sobre o mercado de fertilizantes, mostrou como o mercado nacional é compacto. Quatro empresas detêm 73% do bolo, sendo que a Fertipar se coloca na terceira posição, com 15% de market share.

    No mercado global, o Brasil é o segundo maior consumidor de fertilizantes à base de potássio, terceiro no caso do fósforo e o quarto entre os produtos feitos de nitrogênio. No total, 60% da produção mundial de fertilizantes é consumida pela China, Índia, Estados Unidos e Brasil.

    No entanto, 2017 não foi um ano positivo para a produção nacional de fertilizantes. Enquanto a produção local caiu 16%, a importação cresceu 50%. Esse resultado se explica por uma grande soma de fatores. Para a produção de fertilizantes à base de nitrogênio, há a dependência de gás natural (o Brasil não é um produtor relevante desse ingrediente); para os produtos que usam potássio, há pouca oferta de jazidas (a Fertipar trabalha apenas com uma, no Vale do Sergipe); já os à base de fósforo sofrem com a baixa oferta de enxofre no país. Se as dificuldades internas se sobressaem, a importação aumenta como uma solução natural.

    Para se ter ideia desse momento do mercado, em 2013 a empresa cresceu 13% (bem acima dos 4,5% do setor). Cinco anos atrás, o grupo tinha duas empresas no top 10 do setor (Fertipar Paraná e Fertipar Mato Grosso). Já em 2016, o crescimento foi ainda maior, de 19,6% sobre 60% da produção mundial de fertilizantes é consumida pela China, Índia, Estados Unidos e Brasil o faturamento líquido do ano anterior. Mas, em 2017, os números (ainda não auditados até o fechamento desta edição) mostraram uma diminuição da operação – R$ 6,4 bi contra R$ 7,4 bi do período anterior.

    Para um leigo, o mercado de fertilizantes deveria passar incólume às instabilidades do mercado agro – afinal, toda e qualquer plantação, de qualquer porte, de qualquer região do país, do solo mais rico ao mais pobre, vai precisar dos seus produtos. Mas não é bem assim, já que a utilização de um solo por muito tempo com uma única cultura e de maneira pouco sustentável acaba reduzindo drasticamente a área de plantio e, por consequência, o consumo de fertilizantes. Por isso, a Fertipar, com apoio da Embrapa e em trabalho conjunto com pesquisadores e outras empresas do setor, vem trabalhando na disseminação do chamado ILPF – Integração Lavoura-Pecuária-Floresta, que consiste em uma estratégia de produção que integra diferentes sistemas dentro de um mesmo terreno. Isso pode ser feito de maneiras simples (por exemplo, uma floresta de eucaliptos para celulose que sombreia uma área para um cultivo específico que necessite de menos luz) ou mais complexas (como a sucessão ou a rotação de culturas). A empresa participa de eventos e palestras sobre esse método, que cresce ano a ano – dos 300 milhões de hectares de áreas produtivas no país, apenas 11,5 milhões usam a técnica. Isso dá uma ideia do potencial de seu crescimento.

    Para melhorar seus números e voltar a crescer, a Fertipar prometeu uma nova indústria a ser inaugurada em Sinop (ainda sem data de inauguração), no Mato Grosso, cidade que fica na rota entre os portos do norte do país (principal porta de entrada dos seus produtos) e grande parcela dos agricultores, seus clientes em potencial. Somando todos esses fatores, a sustentabilidade, o conhecimento técnico de quem usa seus produtos e o investimento em logística são considerados pela empresa pontos-chave para seu sucesso.

    GRUPO FERTIPAR
    SEDE: Curitiba (PR)
    FUNDAÇÃO: 1980
    CEO/PRESIDENTE: Alceu Elias Feldmann
    ÁREA DE ATUAÇÃO: fabricação de fertilizantes
    FUNCIONÁRIOS: 2.957
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 6,4 bilhões (estimativa)

  • Fibria

    Depois de disputa bilionária, Fibria se une à Suzano e segue rumo à liderança mundial do mercado de celulose já em 2018

    O ano já é de grandes mudanças para a Fibria. Duas empresas apresentaram ofertas para adquirir o controle da companhia, que pertencia ao grupo Votorantim. Em meados de março, o martelo foi batido.

    A Suzano Papel e Celulose foi a primeira a apresentar uma proposta, de R$ 12 bilhões. Pouco tempo depois, o grupo Paper Excellence avaliou a Fibria em R$ 40 bilhões e ofereceu R$ 11,4 bilhões pelo seu controle – só a multa, caso a negociação não avançasse, era de R$ 4 bilhões, segundo informações da Reuters.

    O desempenho da Fibria em 2017 faz jus a esses números. A receita líquida alcançou os R$ 11,65 bilhões com a venda de 6,2 milhões de toneladas de celulose, um recorde histórico para a Fibria motivado pela abertura de mais uma unidade industrial em Três Lagoas, Mato Grosso do Sul. A fábrica, entregue antes do período anunciado, permitiu o início precoce da produção. A estratégia reverteu o resultado negativo de R$ 92 milhões no último trimestre de 2016 – no mesmo período de 2017, o lucro líquido foi de R$ 280 milhões. A nova fábrica produziu 559 mil toneladas de celulose em 2017, um número 17% acima da previsão inicial. Além dessa produção maior, uma obra desse porte entregue antes do prazo diminui sensivelmente os custos.

    A planta de Três Lagoas, além de todos esses números positivos, se tornou referência mundial em produtividade. Com um viveiro automatizado, 24 robôs selecionam, plantam, fazem diagnósticos das mudas e fazem o transporte usando uma tecnologia de inteligência artificial importada da Holanda. A capacidade de produção é de 43 milhões de mudas de eucalipto por ano e, com essa tecnologia, produz três vezes mais do que um viveiro convencional. Até o processo de irrigação é automatizado, com base nos dados meteorológicos captados e analisados. O investimento total foi de R$ 7,345 bilhões.

    Todas essas boas notícias fizeram com que, em novembro, a agência de classificação de risco Standard & Poor’s confirmasse o grau de investimento da Fibria de negativo para estável e que a Fitch, que também faz esse tipo de avaliação, alterasse em dezembro o grau de estável para positivo.

    Hoje a empresa ocupa a liderança mundial na produção de celulose de eucalipto a partir de florestas plantadas. E essa primazia começou em 1967, com o nascimento da Aracruz Florestal, no Espírito Santo.

    Em 1985, visando o mercado global, a empresa inaugurou o Portocel, primeiro porto do país especializado no embarque de celulose, também no Espírito Santo. Três anos depois, o Grupo Votorantim começou sua operação no ramo de papel e celulose e fundou a VCP. Com o crescimento das duas companhias, nasceu a Fibria – uma fusão entre a Aracruz e a VCP em 2009 –, já líder mundial no setor, com 15 mil funcionários.

    Nesta última negociação, a Suzano levou a melhor na disputa por apresentar uma proposta mais sólida, respaldada por um grupo de bancos internacionais (BNP Paribas, J.P. Morgan, Mizuho e Rabobank) – a outra empresa interessada não teria apresentado garantia semelhante.

    Depois da fusão, que ainda deve passar pela aprovação dos acionistas de ambas as empresas e dos órgãos reguladores, nascerá um gigante com 37 mil funcionários (próprios e terceirizados) e 11 unidades industriais, com capacidade para produção de 11 milhões de toneladas de celulose e 1,4 milhão de toneladas de papel. Em outras palavras: a maior empresa do agronegócio brasileiro, a quinta não financeira do Brasil e nada menos que a maior produtora de celulose do planeta, um mercado disputado por mais de 50 companhias.

    FIBRIA
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2009
    CEO/PRESIDENTE: Marcelo Castelli
    ÁREA DE ATUAÇÃO: celulose de eucalipto
    FUNCIONÁRIOS: 17 mil
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 11,6 bilhões

  • Frimesa

    Com investimento de R$ 800 milhões em novo frigorífico, ela quer se tornar a maior em abate de suínos até 2030

    A Frimesa, hoje uma das 300 maiores empresas do Brasil e a quarta maior em abate de suínos, nasceu como uma cooperativa, no oeste do Paraná, em 1977. Desde então tem enfrentado as intempéries com bravura: “O agronegócio, na nossa região, tem sido a parte que não parou de crescer, de se desenvolver e de gerar superávit e emprego, apesar da crise”, declara Valter Vanzella, diretor-presidente da empresa.

    De fato, nem mesmo os investimentos frearam durante os anos de recessão. Em 2017, a Frimesa iniciou a construção de um frigorífico que, com capacidade de abater 15 mil cabeças de suíno por dia – objetivo da empresa até 2030 –, será a maior planta frigorífica de suínos do Brasil. “Nosso investimento é bastante grande, em torno de R$ 800 milhões. Existe ainda todo o investimento relacionado, parte vinda dos produtores e parte das cooperativas. A cadeia completa deverá ultrapassar a casa dos R$ 2 bilhões”, explica o executivo. Em relação aos prazos, a expectativa, segundo Vanzella, é que a primeira fase de abate na nova planta comece em 2021. Será um salto enorme para a empresa que, em 2005, abatia 2.500 cabeças de suíno por dia. Hoje já são 8.300.

    Além desse investimento, em 2017 a Frimesa também concluiu a modernização das indústrias de laticínios de Matelândia e Marechal Cândido Rondon, ambas no Paraná, assim como o frigorífico de Medianeira.

    O sucesso da empresa e sua localização estão diretamente relacionados. “Aqui, o agronegócio tem sido o grande vetor do desenvolvimento. Temos uma região de solo muito bom, um clima muito propício. Em questão de meio século, isso aqui foi transformado radicalmente de mata em uma região muito rica”, explica Vanzella.

    O agronegócio é responsável por milhares de empregos na região. E, segundo o executivo, a modernização da produção não vai diminuir isso – pelo contrário: “A modernização do agronegócio tem contribuído para esse desenvolvimento. Temos um nível de automação extremamente elevado. Isso proporciona qualidade de vida para os trabalhadores.”

    Com a região já desenvolvida, agora as cooperativas tentam contribuir em outras frentes. Segundo Vanzella, agora elas estão se preocupando em agregar valor à produção. A empresa, diz ele, tem crescido acima da média nacional e “está em um patamar muito bom”. Para o futuro? “Queremos continuar crescendo na média dos últimos anos, entre 10% e 15% ao ano.” Em 2017, o crescimento foi de 10,35% no faturamento anual, o que gerou um resultado líquido de R$ 56,6 milhões. Desse montante, 69,5% vêm de suínos e 28,85% da área de leite.

    O ano de 2018, no entanto, não começou muito fácil. Apesar de planejar chegar aos R$ 3,2 bilhões de faturamento – 14,7% de aumento sobre o faturamento bruto de 2017 –, Vanzella admite que os primeiros meses caminharam no sentido contrário. “Os problemas relacionados a algumas grandes empresas do nosso setor, por causa da operação Carne Fraca, estão atrapalhando todo mundo. Mas temos convicção de que a melhora não irá demorar”, conclui.

    Hoje, cerca de 11,38% do faturamento da Frimesa vem das exportações – em 2016, elas correspondiam a 10,45% do total. Isso significa que o faturamento líquido com exportações foi de R$ 322,17 milhões. A tendência, porém, é de que esse número aumente. Isso porque, como explica o executivo, nos últimos anos o foco tem sido os produtos de maior valor agregado, pois o brasileiro consome a carne suína muito mais em forma de produtos processados e industrializados – diferentemente de muitos mercados estrangeiros. Os projetos futuros irão focar nesse mercado, segundo o executivo. “Tivemos contato com países que têm muito potencial para o futuro”, conclui.

    FRIMESA
    SEDE: Medianeira (PR)
    FUNDAÇÃO: 1977
    CEO/PRESIDENTE: Valter Vanzella
    ÁREA DE ATUAÇÃO: suinocultura e leite
    FUNCIONÁRIOS: 7.112
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 2,83 bilhões

  • Frísia

    Cooperativa mais antiga do Paraná era conhecida como Batavo até 2015

    Talvez o nome Frísia não chame muito sua atenção, mas basta voltar um pouco em sua nonagenária história para você descobrir que ela é velha conhecida. A cooperativa atendia até 2015 pelo nome de Batavo, sua mais tradicional marca, vendida em etapas para a Perdigão, hoje parte do conglomerado BRF, durante os anos 2000.

    A cooperativa foi criada em 1925 por sete fazendeiros de origem holandesa da região dos Campos Gerais, no Paraná. Na época, eles produziam cerca de 700 litros de leite por dia e vendiam a bebida e seus derivados na região, na capital do estado e até em São Paulo. Com o passar dos anos, a marca Batavo, criada em 1928, ganhou força, e a cooperativa tornou-se uma das referências nacionais em laticínios.

    A cooperativa mais antiga do Paraná se espalhou: são 20 unidades incluindo a matriz em Carambeí, além de uma filial em Tocantins. São 836 cooperados e mais de mil colaboradores.

    Hoje a cooperativa mantém o nome Batavo como marca para suas rações e sementes. Os lácteos foram relançados sob a marca Colônia Holandesa, a farinha é a Herança Holandesa e a empresa ainda participa da Alegra Foods, responsável por carnes.

    Os últimos anos têm sido generosos para a Frísia. Em 2017, a empresa processou quase 121 mil toneladas de trigo, atingiu a produção de 3,75 milhões de litros de leite por dia em suas três unidades e abateu mais de 752 mil suínos. Só a suinocultura foi responsável por um faturamento de R$ 512 milhões, dos quais 31,2% vieram do mercado externo.

    A cooperativa também faturou com logística e serviços: suas lojas de peças e acessórios para o setor renderam R$ 26,4 milhões, enquanto as farmácias veterinárias acrescentaram R$ 31,1 milhões ao resultado do ano.

    Na área de inovação, a empresa realizou a Digital Agro em setembro. Com o objetivo de debater a inovação no agronegócio, a feira tratou de tecnologia, robótica, automação e gestão, entre outros temas. Cerca de 5 mil pessoas participaram do evento.

    A empresa tem tradição em eventos. Desde 2005, sedia anualmente, em seu próprio pavilhão de exposições, a ExpoFrísia, uma feira que visa impulsionar a troca de experiências no meio agropecuário. Seu principal destaque são os expositores voltados a tecnologia e melhoramento genético na pecuária, que trazem novidades em produtos e serviços no setor. Para a edição de 2018, realizada em abril, são esperados 8 mil visitantes.

    Se foi um bom ano para a cooperativa, foi um bom ano para o associado. “Com expressivos R$ 2,4 bilhões de faturamento, realizamos mais de R$ 80 milhões em sobras, atingimos a marca de R$ 805 milhões em patrimônio e ultrapassamos R$ 2 bilhões em ativos”, afirma o Relatório Anual da empresa. “Adotamos e seguimos boas práticas, não somente para proporcionar bem-estar, mas para assegurar que estamos usando critérios rigorosos na adoção de medidas cautelares, para minorar o impacto ambiental de nossas atividades.”

    A Frísia também incentiva projetos socioculturais na região, como apoio ao Parque Nacional Carambeí, ao Operário Ferroviário Esporte Clube, de Ponta Grossa, e a iniciativas sociais, como a Campanha do Agasalho e Vamos Ler.

    Para 2018, os planos são ainda mais ambiciosos, como elevar a moagem de trigo para 135.400 toneladas e aumentar a produção de lácteos e carnes.

    FRÍSIA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Carambeí (PR)
    FUNDAÇÃO:1925
    CEO/PRESIDENTE: Renato João Greidanos
    ÁREA DE ATUAÇÃO: cooperativa agroindustrial
    FUNCIONÁRIOS: 1.089
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 2,41 bilhões

  • Gavilon

    Empresa presente em 95% do território brasileiro comercializou 6 milhões de toneladas em 2017

    Seu negócio sempre foi focado em commodities. Em 1874, ainda com o nome de F.H. Peavey Company, construiu seu primeiro elevador de grãos em Iowa, Estados Unidos. Muito tempo depois, já em 1982, foi adquirida pela ConAgra Foods e se tornou a maior comercializadora de grãos presente no mercado global de capital aberto. Tem, atualmente, a segunda maior capacidade de armazenamento de grãos dos EUA, com 9,3 milhões de toneladas possíveis dentro dos seus galpões.

    No Brasil, a operação da Gavilon é focada na originação e exportação de soja, milho e farelo de soja, além da comercialização e armazenagem de trigo. O braço nacional foi criado em 2001, mas, mesmo nesse pouco tempo de operação, já consegue cobrir 95% do território brasileiro com suas 17 filiais. O destaque vai para a atuação da empresa no Paraná, onde, com apoio de uma joint venture com a S/A Moageira e Agrícola, conseguiu se tornar referência mundial no trato com o trigo. Com base nos relatórios financeiros dos três últimos anos, é possível perceber que, em média, 82% da produção da Gavilon no Brasil é destinada a exportação. No ano fiscal que se encerrou em março de 2017, a soja representava 57% do trabalho da empresa, o trigo correspondia a 23% e o milho, a 20%.

    A Gavilon do Brasil tem como CEO o executivo Fabricio Peres Mazaia. “Após mais de 16 anos atuando na originação e trading de commodities, me juntei à Gavilon em 2015 como diretor de originação e trading de soja e milho para iniciar o projeto de expansão da empresa. Em outubro de 2016, assumi como general manager de toda a operação brasileira”, resume o executivo. O trabalho da empresa, hoje, divide-se em três pilares: grãos (43 milhões de toneladas comercializadas anualmente na América do Norte e 15 milhões ao redor do mundo), fertilizantes (5 milhões de toneladas vendidas em 14 países e produção de nitrogênio, fósforo e potássio em 26 países) e ingredientes (8 milhões de toneladas distribuídas para 5 mil clientes apenas na América do Norte).

    A estratégia da empresa baseou-se no crescimento orgânico. “A Gavilon se posicionou em toda a cadeia do setor, saindo de um volume aproximado de 200 mil toneladas/ ano em 2014 para 6 milhões de toneladas no ano fiscal terminado em março de 2018, tornando-se uma das maiores exportadoras de grãos do país”, explica o CEO. Os 6 milhões de toneladas de soja, milho e trigo são um número que se aproxima do seu limite operacional, de 8 milhões. Isso porque a Gavilon atua num modo autodefinido como “asset light” – custos fixos baixos por causa da terceirização de galpões, centrais de processamento e de distribuição. Mesmo com números grandiosos em termos de commodities comercializadas, a empresa tem apenas 160 funcionários e usa os serviços de cooperativas e produtores para fechar o ciclo. “A estratégia asset light tem se mostrado bastante acertada, ainda mais em anos de margens reduzidas. Para ultrapassarmos os 8 milhões de toneladas de forma sustentável, seria necessário considerar investimentos estratégicos em ativos, passando de um modelo de asset light para asset right. No entanto, não temos nenhuma definição quanto aos aportes no curto prazo”, explica o executivo, que sentiu, na empresa que comanda, as instabilidades de 2017: “Operamos diretamente com fornecedores e prestadores de serviço locais, os principais afetados pela redução de liquidez. No entanto, as operações estão em um porte e nível de maturidade que possibilitam à empresa acesso amplo com maior poder de barganha ao mercado de crédito”. Mazaia também destaca que a empresa faz parte de um grupo norte- -americano com faturamento acima dos US$ 15 bilhões por ano, o que dá mais segurança ao negócio no Brasil.

    Mesmo com números tão positivos e certa segurança nas operações, 2018 mostra-se incerto no horizonte da Gavilon, segundo o executivo, e merece atenção redobrada: “Por ser ano de eleições federais, tende a ser um ano de instabilidade cambial. Também devem ser consideradas as disputas geopolíticas que podem resultar em batalhas comerciais entre as economias, acrescentando um fator de risco adicional ao mercado de commodities”. Sendo assim, seu maior desafio é a manutenção dos recentes resultados: “Manter a tendência de crescimento da empresa sem detrimento de margens, gerenciando riscos, é o nosso foco para 2018”.

    GAVILON
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1874 (2001 no Brasil)
    CEO/PRESIDENTE: Fabricio Peres Mazaia
    ÁREA DE ATUAÇÃO: soja, milho, farelo de soja, trigo
    FUNCIONÁRIOS: 160
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 3,11 bilhões

  • Glencore

    Em 2016, a gigante suíça criou novo braço agro que já fatura US$ 12,6 bilhões e se espalha pelo Brasil

    A Glencore é uma gigante do mercado de commodities, com cerca de 90 operações. Com sede na Suíça, é dividida entre os braços dedicados a metais e minerais, energia e agricultura. Presente em escala mundial – são mais de 50 países e cerca de 155 mil funcionários –, a empresa anunciou no começo de 2018 um lucro líquido recorde: US$ 5,78 bilhões em 2017, quatro vezes maior que o ganho de US$ 1,38 bilhão no ano anterior. No mesmo período, sua receita subiu 34%, saltando para US$ 221,4 bilhões. O braço de agronegócios, batizado de Glencore Agriculture, atua em segmentos diversos: trigo, milho, cevada, sorgo, sementes secas comestíveis, canola, óleos vegetais, óleos de sementes, ração, açúcar, algodão e biodiesel. Esse braço agrícola contabiliza globalmente 14 mil funcionários, divididos entre 35 países estratégicos para o mercado de exportações – e faturou US$ 12,6 bilhões no ano passado.

    Foi a partir de 2012 que a empresa se tornou uma grande negociadora global de grãos, após a aquisição da canadense Viterra. No entanto, com a baixa nos preços das commodities em 2015, principalmente em função do desaceleração do crescimento da China, a Glencore não teve os resultados esperados, o que a levou a um desinvestimento e à queda de um terço nos lucros. Em 2016, buscando se livrar de débitos milionários – a maior parte deles adquirida no ano anterior –, vendeu 50% de seu negócio para dois fundos de investimento canadenses, o Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) e o British Columbia Investment Management Corp (bcIMB), quando passou a se chamar Glencore Agriculture. Segundo declaração do CEO Chris Mahoney, a venda foi focada na expansão dos negócios, pois o grupo queria adquirir maior fôlego para novas aquisições.

    Ao todo, sua presença está dividida em 246 estoques, 35 unidades produtoras e 23 portos. No Brasil, a Glencore tem seus armazéns em São Luís e nas cidades mato-grossenses de Nova Ubiratã, Santa Carmem, Santa Rita do Trivelato e São Félix do Araguaia, além de escritórios comerciais espalhados em dez estados.

    A empresa suíça é líder no mercado global de açúcar, e o Brasil é o principal responsável por abastecer seus mercados-chave. Em 2010 adquiriu sua primeira usina brasileira, a Rio Vermelho, em Junqueirópolis (SP). Atualmente produz, em território nacional, açúcar cru, açúcar VHP (utilizado na produção de açúcar refinado), cristal, refinado e também álcool hidratado e anidro. Desde meados de 2016, a Glencore aumentou seu polo produtivo no país – aproveitando o momento ruim das empresas brasileiras, comprou algumas usinas endividadas. A Usina de Guararapes foi uma delas, adquirida por R$ 347 milhões.

    No último ano, segundo relatório da matriz suíça, o ambiente econômico do Brasil continuou apresentando dificuldades para os negócios na área de processamento de trigo, que caíram 7% em volume, reflexo da queda da demanda interna. Em compensação, no quesito climático, o Brasil não enfrentou problemas, batendo recorde de produção em suas plantações – Rússia e Austrália também se beneficiaram do clima estável.

    Contabilizando o panorama global, a Glencore Agriculture teve alto desempenho nas vendas de seus produtos no ano que passou. Foram 45,3 milhões de toneladas de grãos e 29,6 milhões de toneladas de óleos de sementes, entre outros bons números.

    Há cerca de um ano, rumores sobre uma proposta de compra informal da Glencore para a Bunge circularam no mercado, o que foi rapidamente negado pela americana.

    Mesmo com o “não”, a gigante suíça segue na busca de aquisições e joint ventures no setor agrícola, principalmente no mercado americano.

    GLENCORE
    SEDE: Baars, Suíça (escritórios no Rio de Janeiro e São Paulo)
    FUNDAÇÃO: 2016
    CEO/PRESIDENTE: Chris Mahoney (global)
    ÁREA DE ATUAÇÃO: trading commodities
    FUNCIONÁRIOS: não informado
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Ihara

    Missão em 2018 é investir nas equipes, nos processos fabris e na promoção dos novos produtos

    O período pós-Segunda Guerra Mundial foi um dos que mais estimulam a vinda de japoneses para o Brasil – segundo o IBGE, entre 1955 e 1959, quase 30 mil nascidos no Japão entraram em território brasileiro. O perfil já era diferente do que predominava em épocas anteriores: em vez de trabalho braçal na lavoura, os grandes centros e os negócios já eram o foco desses imigrantes. Nesse contexto nasceu a Ihara, fundada em 1965 por japoneses interessados em modernizar as lavouras brasileiras com as tecnologias de defensivos agrícolas que traziam de seu país. Aqui, a empresa nasceu graças ao investimento das nipônicas Ihara Agrochemical Co. Ltd (30%) e da Mitsui (70%).

    A cultura nipônica é conhecida por sua retidão e preocupação com a excelência dos serviços prestados. A consequência disso é clara na Ihara: em 2017, ela figurou em diversas premiações do setor, inclusive da FORBES – o CEO da empresa, que, curiosamente, não é nipodescendente, figurou na lista de Melhores CEOs do ano passado. Julio Borges Garcia tem quase 30 anos de empresa, atuou em diversas áreas (incluindo finanças, comercial e marketing) e capitaneia o crescimento da Ihara baseado no aumento da capacidade produtiva com apoio de muitas pesquisas. “A indicação [para a lista da FORBES] reflete o esforço de todos na Ihara no sentido do crescimento sustentável, tanto da própria empresa quanto da agricultura brasileira”, afirmou Borges na premiação.

    A empresa lançou 15 novos produtos no mercado em 2017 e planeja lançar outros dez em 2018. São mais de 60 culturas diferentes atendidas pela Ihara com seus fungicidas, herbicidas e inseticidas, entre outros, em todo o território nacional. O lançamento mais recente, por exemplo, marcou a estreia da empresa na cultura de uvas com um fungicida que ataca o míldio, um fungo que, se não tratado, compromete drasticamente a produção.

    Mesmo com essa carga de novidades, que reforçam o portfólio da Ihara nas prateleiras do país, a empresa ficou atenta em relação às instabilidades de 2017, que afetaram mais seus clientes diretos do que seus negócios. “O que impactou diretamente o campo foi a restrição do acesso ao crédito, que trouxe grande preocupação em relação à gestão financeira. Mas os agricultores, com muita resiliência, seguiram avançando. Adotaram novas tecnologias para a proteção dos cultivos e colheram a maior safra agrícola da história”, confirmou o executivo, que comandou uma estratégia para aproximar toda a cadeia – investidores, colaboradores, clientes e revendas. “Conseguimos ampliar nosso suporte aos clientes com crédito e novas formas de negociação e, assim, valorizar nossos parceiros de distribuição”, completa Borges.

    Com os lançamentos do ano passado, 2018 chegou com expectativas renovadas de crescimento para a Ihara. “Agora vem a responsabilidade de continuar investindo nas equipes, nos processos fabris e na promoção desses novos produtos, buscando um espaço cada vez maior no mercado. Algo que já estamos fazendo”, afirma o CEO. O primeiro trimestre do ano já apresentou resultados favoráveis para a empresa, que agora se preocupa com números cada vez mais saudáveis. “O mercado tem pedido isso: novas ações e estratégias para que possamos crescer de maneira sustentável – sempre contribuindo com o agricultor, nossa maior razão de existir.”

    IHARABRAS S.A. INDÚSTRIAS QUÍMICAS
    SEDE: Sorocaba (SP)
    FUNDAÇÃO: 1965
    CEO/PRESIDENTE: Julio Borges Garcia
    ÁREA DE ATUAÇÃO: tecnologias para proteção de cultivos
    FUNCIONÁRIOS: 650
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 1,2 bilhão

  • JDE Brasil

    Grupo holandês, dono de marcas como Pilão, Café do Ponto, Pelé, Caboclo e Seleto, é o segundo maior em vendas de café no Brasil

    A Jacobs Douwe Egberts (JDE) é uma empresa global de cafés e chás presente em mais de 120 países, com marcas icônicas em cada mercado local que opera – é líder ou vice-líder em 28 desses países. Responde por 11% das vendas de café no mundo. Com nomes diferentes, existe desde o século 18. Sua versão atual surgiu em maio de 2014, após a fusão da D.E. Master Blenders 1753 (que foi desmembrada do extinto conglomerado alimentício Sara Lee em 2012) com a divisão de café da multinacional americana de alimentos Mondelez. A JAB Holding, braço de investimento da família alemã Reimann, detém 51% do controle acionário da JDE, enquanto a Mondelez possui os 49% restantes.

    A empresa (então uma pequena loja de café, chá e tabaco) foi fundada em 1753 por Egbert Douwers e sua esposa, Akke Thijsses, em Joure, a 120 km de Amsterdã. Em 1780, seu filho Douwe Egberts assumiu a empresa e logo se tornou seu principal impulsionador, ampliando a gama de produtos e a área de atuação.

    Hoje o faturamento global, divulgado em setembro de 2017, é de € 6 bilhões, sendo que cerca de 10% desse valor refere-se às vendas no Brasil, onde o grupo tem quatro escritórios comerciais, duas fábricas e a sede em Barueri (SP). A fábrica do grupo em Jundiaí é considerada uma das maiores de café torrado e moído do mundo.

    É proprietária do Café Pilão, marca líder do mercado doméstico em volume de vendas em café torrado e moído. O Pilão está presente no portfólio da JDE desde 2000, quando a marca foi adquirida – sob o comando da Sara Lee – da Companhia União dos Refinadores, por R$ 395 milhões. Na somatória em todos os segmentos, é a segunda maior companhia de cafés no mercado brasileiro, com 18,6% de market share – só atrás do Grupo 3Corações (que tem 24%).

    A JDE é dona de outras marcas conhecidas no mercado brasileiro. Adquiriu, ainda sob o nome de Sara Lee, a marca de café paranaense Damasco por R$ 100 milhões em 2012. Em abril de 2016 – já sob o nome de JDE – foi a vez das marcas e da operação de manufatura do grupo mineiro Seleto, que atua no mercado de cafés torrado e moído, solúvel e de cápsulas. Os números dessa negociação não foram revelados. Em janeiro do ano passado, o alvo foi a Companhia Cacique de Café Solúvel, proprietária das marcas Café Pelé, Graníssimo e Tropical e uma das maiores produtoras e exportadoras de café solúvel do Brasil. A negociação envolveu apenas as marcas de atuação nacional da companhia; a marca Pelé, que é exportada, permanecerá sob controle da Cacique. Os números desse negócio também não foram revelados.

    A JDE também aposta no mercado de café premium no Brasil, que está recebendo a entrada de grandes players no segmento, antes restrito a empresas pequenas. O grupo tem dois novos produtos nessa seara. Um deles são as novas blends premium do Café do Ponto, anunciadas em junho do ano passado. Em agosto, foi a vez da entrada da marca francesa L’OR nos segmentos de café solúvel e em grãos no Brasil. As cápsulas da marca L’OR já eram comercializadas no país.

    Apesar de ainda ser um mercado de nicho, o segmento premium é visto pelas grandes empresas como o de maior potencial de crescimento e de ganho nos próximos anos, devido à diferenciação de valor que permite. Somente no segmento de café torrado e moído – que movimentou R$ 7,6 bilhões em 2016, de acordo com a consultoria Nielsen –, 37,8% correspondem a vendas de marcas de baixo preço, 57,7% são das marcas tradicionais e apenas 3,6% vêm do segmento premium. A JDE tem a perspectiva de que o segmento premium dobre de tamanho nos próximos três anos, compensando a estagnação de anos do mercado de café solúvel, que em 2017 teve um crescimento em volume de 1%, segundo a consultoria Euromonitor.

    JACOBS DOUWE EGBERTS
    SEDE: Barueri (SP)
    FUNDAÇÃO: 1753 (1998 no Brasil)
    CEO/PRESIDENTE: Lara Brans
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção e comercialização de café
    FUNCIONÁRIOS: 1.600
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 2,03 bilhões

  • Klabin

    Após dobrar sua capacidade de produção, empresa busca soluções para um futuro sustentável

    A maior produtora e exportadora de papéis do Brasil foi fundada no distante ano de 1899. Hoje conta com 18 fábricas (uma delas na Argentina), escritórios comerciais, filial nos Estados Unidos e escritório na Áustria. Além do Brasil, a Klabin abastece empresas de cerca de 70 países. São quatro braços de negócios: florestal (manejo de florestas plantadas), celulose (soluções em fibras), papéis (produção de papéis cartão e kraft) e embalagem (papel reciclado, papelão ondulado e sacos industriais).

    Nos últimos anos, a Klabin vem investindo em mudanças para atingir novos patamares de eficiência, produção e inovação. Em março de 2016, com a inauguração da Unidade Puma, no Paraná, dobrou a sua capacidade de produção – em 2018, segundo conta o diretor-geral Cristiano Teixeira, a capacidade de produção da companhia é de 2 milhões de toneladas de papel e 1,5 milhão de toneladas de celulose. A Puma também transformou a Klabin na única empresa no país a produzir as celuloses de fibra curta (eucalipto), fibra longa (pínus) e fluff (matéria-prima para a fabricação de fraldas) a partir de uma só unidade fabril.

    O executivo, que assumiu o cargo em maio de 2017, explica a principal estratégia de sua gestão: “Temos direcionado nosso foco na eficiência operacional plena, com quatro pilares de atuação: pessoas, inovação e sustentabilidade – que, integrados, nos levam ao quarto, que é a alta performance”. E completa: “Nosso foco para o novo ciclo de crescimento está orientado para o futuro biodegradável, diversificado e flexível, que está alinhado às megatendências globais, que se pautam nas escolhas da sociedade, nos mercados dos nossos clientes e de potenciais players que podemos atender com nossas soluções”.

    Sustentabilidade está, há tempos, na pauta da Klabin. Em 2016, inseriu os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU em sua política de governança. O executivo, que afirma ser um defensor da bioeconomia (ou economia circular) como uma das soluções do futuro, compartilha mais detalhes sobre iniciativas sustentáveis da empresa: “Temos 229 mil hectares de florestas plantadas e 214 mil hectares de matas nativas preservadas. A Klabin é pioneira na adoção do manejo florestal em forma de mosaico (sistema que mescla matas nativas com florestas plantadas), que permite a formação de corredores ecológicos que possibilitam a convivência e o trânsito da fauna nativa em seu habitat natural. Isso contribui diretamente na proteção do solo e da biodiversidade”. No último ano, segundo ele, a empresa totalizou R$ 925 milhões em investimentos em seus negócios, incluindo as iniciativas ligadas aos aspectos ambientais.

    Teixeira não só acredita que uma nova revolução verde é possível por meio da tecnologia e agrotechs, como também já colocou uma iniciativa em prática. No início deste ano, a Klabin investiu US$ 2,5 milhões na compra de uma participação na startup israelense Melodea, pioneira na tecnologia de extração de celulose nanocristalina, também conhecida como CNC, 100% feita a partir de fontes renováveis. “A operação com a Melodea traz grandes oportunidades de negócio para a Klabin e permite avançarmos com mais agilidade nas pesquisas para o desenvolvimento de embalagens com barreiras naturais para oxigênio, água e óleo”, conclui.

    KLABIN
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1899
    CEO/PRESIDENTE: Cristiano Teixeira
    ÁREA DE ATUAÇÃO: papel e celulose
    FUNCIONÁRIOS: 18 mil
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 8,2 bilhões

  • Lar Cooperativa

    Apesar das dificuldades impostas pela operação Carne Fraca, previsão para 2018 é aumentar o faturamento para R$ 5,7 bilhões

    Pouco mais de 50 anos após a fundação, a Lar, agora terceira maior cooperativa do Paraná, tem 9.416 funcionários espalhados pelas unidades no oeste do Paraná, no leste do Paraguai, no Mato Grosso do Sul e em Santa Catarina. Seu portfólio conta com 300 produtos diferentes, entre enlatados, congelados, cortes de frango e os grãos.

    A maior parte do faturamento vem justamente do setor de carnes e grãos. E o potencial, segundo o diretor- -presidente Irineo da Costa Rodrigues, é de ainda mais crescimento: “O Brasil é um dos pouquíssimos países mantidos principalmente pelo agronegócio, e com potencial para se destacar ainda mais na agricultura e na pecuária. Quase todos os países importantes no agronegócio estão com seu crescimento limitado, mas o Brasil pode, no mínimo, triplicar sua produção. Existem conflitos mundiais por falta de alimento e água, o que proporciona uma oportunidade para o Brasil ser reconhecido como uma plataforma alimentar para a humanidade”.

    A Lar é uma das filiadas da Frimesa e mantém negócios com 67 países. Exporta soja, mandioca, vegetais congelados, aves, produtos e insumos agropecuários para países da América, Europa, Ásia e Oriente Médio. Em 2017, registrou faturamento de R$ 5,06 bilhões – 4,28% a mais do que em 2016. “Superamos os R$ 5 bilhões, que era nossa expectativa”, declarou o diretor-presidente. Tudo isso apesar das dificuldades para o setor em consequência da operação Carne Fraca, ainda que a empresa não tenha sido citada em nenhum momento das investigações. “Indiretamente fomos afetados, principalmente no que diz respeito ao aumento do número de análises laboratoriais que agora precisam ser feitas. Ainda persiste o aumento dos custos e das restrições de mercado”, explica o executivo.

    Outra dificuldade foi a crise econômica e política em que o Brasil mergulhou nos últimos anos. “No cenário econômico atual, teremos que maturar os projetos financeiramente – para voltar a investir em curto prazo, é necessário reduzir o custo financeiro. Depois, reduzir impostos e melhorar a infraestrutura”, analisa Rodrigues.

    Apesar das queixas e das perspectivas conservadoras para o período, a previsão para 2018 é positiva. A cooperativa projeta faturamento de R$ 5,7 bilhões, 12,6% a mais do que o alcançado em 2017. “A área de carnes segue decepcionando – e por muito tempo deve continuar assim, principalmente como consequência da Carne Fraca no mercado externo. Mas, devido à diversificação da cooperativa e às boas safras de grãos, vamos superando essa dificuldade pontual”, diz.

    Outro número digno de nota alcançado no ano passado foi o crescimento de 22% na área de avicultura – hoje a Lar abate 440 mil aves por dia. Além disso, atingiu o recebimento de mais de 3 milhões de toneladas de grãos e 121 milhões de cabeças de aves de corte abatidas para a industrialização.

    Parte disso vem dos investimentos feitos pela empresa nos últimos dois anos – que, de acordo com seu presidente, somam R$ 600 milhões. O valor foi destinado, sobretudo, a obras de infraestrutura para o recebimento da produção e para atividades agropecuárias. O momento agora é de contenção em relação a novos investimentos. “As principais razões para isso são os juros altos, o crescimento de impostos e taxas e a logística antiga e inadequada, que inibe o crescimento do agronegócio brasileiro”, conclui.

    LAR COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
    SEDE: Medianeira (PR)
    FUNDAÇÃO: 1964
    CEO/PRESIDENTE: Irineo da Costa Rodrigues
    ÁREA DE ATUAÇÃO: insumos e pecuária
    FUNCIONÁRIOS: 9.416
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 5,06 bilhões

  • Louis Dreyfus

    Presente no país desde 1942, a LDC está entre as dez maiores exportadoras do Brasil

    No país desde 1942, a Louis Dreyfus Company Brasil tem hoje 60 unidades industriais e de logística em mais de dez estados, cujas atividades se dividem em originação e produção, processamento e refino, armazenamento e transporte, pesquisa e comércio, customização e distribuição de produtos agrícolas. Os produtos da LDC no país são açúcar, algodão, arroz, café, grãos, metais, oleaginosas e sucos cítricos.

    “O Brasil possui o maior número de colaboradores da empresa no mundo e aproximadamente um terço dos ativos fixos. Das 11 plataformas de negócios globais, nove estão no país. Operamos cerca de 90 unidades agrícolas, industriais e de logística, contribuindo para o desenvolvimento das localidades onde estamos”, explica Murilo Parada, CEO da LDC no Brasil.

    Além disso, a empresa está entre as dez maiores exportadoras do país, que é líder na produção e exportação de café, suco de laranja, soja e açúcar. O grande investimento da LDC no país é explicado por Parada: “O Brasil é uma referência mundial no agronegócio, sendo líder em produção numa série de produtos. O país tem avançado ano a ano em tecnologia, qualidade e sustentabilidade”.

    No setor do café, a LDC está entre as três maiores comercializadoras das variedades arábica e robusta do mundo. Há ainda o setor de oleaginosas, que engloba o mercado de soja, caroço de algodão e amendoim, e o de sucos cítricos, em que a empresa atua nos mercados de suco de laranja concentrado e congelado, suco de laranja não concentrado e sucos concentrados de limão taiti e siciliano.

    Os resultados financeiros têm sido positivos. “No balanço divulgado em 21 de março, a receita líquida global da LDC alcançou US$ 43 bilhões em 2017, alta de 6% em relação ao ano anterior. Nossa atuação cada vez mais focada no cliente tem sido fundamental não só para esse resultado anual, mas para o crescimento de longo prazo da LDC”, conta o CEO.

    Ainda que os resultados no Brasil não sejam divulgados, a aposta da empresa no país indica que os números são favoráveis. “Olhando para o futuro, acreditamos que o Brasil será um dos países mais importantes no abastecimento da crescente demanda mundial por alimentos. Acreditamos também no grande potencial do consumo interno brasileiro, o que faz com que o plano de negócio da companhia para os próximos anos contemple muitos investimentos”, comenta Parada.

    Em relação a 2018, o executivo diz ser cedo para fazer previsões. “O Brasil tem muita tecnologia aplicada no campo. Mas, como no agronegócio lidamos com muitos fatores de risco, ainda é cedo para falar em resultados para este ano. O Brasil deverá ter grandes safras de soja, café e cana, e isso já deve garantir um bom giro de nossos ativos.”

    A Biosev, controlada pela LDC e uma das líderes no setor, representa a área sucroenergética da empresa. A empresa, com matriz em São Paulo, possui 11 unidades agroindustriais nas regiões Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste e produz açúcar, etanol e energia.

    A Biosev nasceu em 2000, quando o Grupo Louis Dreyfus adquiriu a usina Leme. Nos anos seguintes, outras usinas foram incorporadas ao grupo e, em 2009, nasceu a LDC-SEV, que futuramente se tornaria a Biosev, a partir da fusão da LDC Bioenergia com a Santelisa Vale, uma importante produtora e processadora de cana-de-açúcar.

    Desde que abriu o capital em 2013, porém, o valor das ações caiu, e a empresa enfrenta dificuldades devido a preços internacionais mais baixos do açúcar (consequência de um excedente global da commodity).

    No mês passado, alguns veículos especializados informaram que a LDC injetaria US$ 1 bilhão na Biosev, como parte de um acordo de renegociação da dívida entre os credores. Desse valor, US$ 750 milhões seriam referentes a títulos de dívida conversíveis em ações e US$ 250 milhões a injeção de capital. Anteriormente, a própria Biosev havia informado ao mercado que havia iniciado conversas com credores para renegociar cerca de R$ 3,66 bilhões com bancos, que darão cinco anos extras e empréstimos e taxas de juros mais baixas. A LDC e a Biosev, no entanto, preferiram não confirmar as negociações.

    LOUIS DREYFUS COMPANY
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1942
    CEO/PRESIDENTE: Murilo Parada
    ÁREA DE ATUAÇÃO: açúcar, algodão, arroz, café, grãos, metais, oleaginosas e sucos cítricos
    FUNCIONÁRIOS: 14 mil
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Marfrig

    Aquisições ousadas dão a tônica da empresa que deve se tornar a segunda maior processadora de carne bovina do mundo

    Não é de surpreender que a história da Marfrig Global Foods tenha começado atrás de um balcão de açougue. Com 16 anos, Marcos Antonio Molina dos Santos pediu emancipação do pai para montar seu negócio e alçar voo com as próprias asas. A ideia era aproveitar a carteira de clientes já conquistada pelo progenitor em Mogi-Guaçu e trabalhar com redistribuição de miúdos na cidade e na região. É mais difícil imaginar, porém, que o atual presidente do Conselho de Administração da empresa ambicionasse o que estaria por vir: hoje a Marfrig é uma das maiores companhias de alimentos à base de proteína animal do mundo.

    Com atividades que passam por produção, processamento, industrialização, venda e distribuição de proteína animal e outros produtos alimentícios variados, a empresa divide-se em duas frentes: Beef (produtora de carne bovina, com 21 unidades brasileiras e dez ao redor do mundo – e segunda maior operação do tipo no Brasil) e Keystone Foods (norte-americana fornecedora global de produtos de proteína, adquirida pela empresa em 2010 por US$ 1,26 bilhão).

    É justamente a aposta no mercado internacional que traz os maiores frutos: segundo relatórios financeiros de 2017, 60% da receita total (R$ 19 bilhões em valores líquidos e consolidados) vem de operações executadas fora do país; o número sobe para 77% ao levar em conta as exportações nacionais da divisão Beef, deixando apenas 23% da fatia financeira para o mercado doméstico brasileiro.

    Se mesmo com números tão impressionantes o 2017 da Marfrig foi 1,3% inferior em renda líquida em comparação com 2016, o ano atual pode representar uma grande vitória para a empresa com sede em São Paulo: no início de abril, ela anunciou um acordo para assumir o controle majoritário da National Beef Packing Company, quarta maior processadora de carne bovina dos Estados Unidos. Uma vez concretizado, o negócio – que custará R$ 3,3 bilhões aos cofres da brasileira – acabará por torná-la a segunda maior do ramo no mundo, com um faturamento consolidado de R$ 43 bilhões. O anúncio gerou euforia no mercado: as ações da companhia chegaram a ter alta de 20% na Bolsa de Valores, fechando em 18,81% no fim do dia. E não à toa: com a National Beef atuando em 40 países – alguns deles não atendidos pelo Brasil –, a Marfrig ganha acesso a um novo mercado e mira em um futuro ainda mais promissor.

    Até o fechamento desta edição, a compra ainda não havia passado nem pela aprovação do BNDES (que detém 33,74% das ações através da BNDESPar) nem por órgãos antitruste do Brasil e dos Estados Unidos, mas é vista como certa pelo mercado financeiro e pode representar um movimento ainda mais ousado da Marfrig: a aquisição visa acelerar a redução de suas dívidas.Isso virá acompanhado, futuramente, pela venda da própria Keystone Foods, capitaneada pelo JP Morgan. Para além da repercussão positiva na bolsa, a agência de classificação de risco S&P Global já colocou o rating B+ da companhia brasileira em observação para uma possível elevação. Se no fim de 2017 a dívida total da Marfrig representava 4,5 vezes seu ebitda (lucro operacional, antes de depreciações, impostos e juros), a compra reduz o indicador para 3,35 vezes.

    É preciso aprender a jogar um jogo de adultos quando se deixa de distribuir carnes apenas localmente para tornar-se um dos maiores nomes do segmento de todo o mundo. Atuando em cerca de 100 países, com mais de 90 mil funcionários e centenas de fábricas, não é segredo que uma das principais estratégias da Marfrig Global Foods é crescer através de aquisições, alavancagem financeira e presença internacional. Quem acompanha essa trajetória não se surpreende tanto com a compra da National Beef: em 2008, foi a Moy Park; em 2009, a Seara e, em 2010, a própria Keystone – sem contar outras dezenas de empresas menores adquiridas em ritmo alucinante na segunda metade da década passada.

    MARFRIG GLOBAL FOODS
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2000
    CEO/PRESIDENTE: Martín Secco
    ÁREA DE ATUAÇÃO: alimentos à base de proteína animal
    FUNCIONÁRIOS: 32 mil
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 19 bilhões

  • Minerva Foods

    A maior exportadora de gado vivo do continente encerrou 2017 expandindo seu império

    Barretos, no interior de São Paulo, é famosa pela Festa do Peão de Boiadeiro, o maior festival de rodeio e música sertaneja do país. Mas, em 1992, a cidade foi palco de outro grande acontecimento: lá, a família Vilela de Queiroz comprou do Frigorífico Minerva do Brasil S.A., sua primeira unidade de abate e processamento. No mesmo ano, a companhia constituiu a Indústria e Comércio de Carnes Minerva Ltda., inaugurando um capítulo vital de uma história que começou em 1957, quando deram início à criação de gado e prestação de serviços de logística para transporte dos animais das fazendas para os abatedouros.

    Hoje, a maior exportadora de gado vivo do país consolida um momento brilhante no mundo do agronegócio – e isso é traduzido em números, com uma receita líquida de R$ 12,1 bilhões em 2017 (26,5% acima de 2016, quando a renda foi de R$ 9 bilhões). Só no quarto trimestre do ano passado, o crescimento (R$ 3,96 bilhões) em relação ao mesmo período de 2016 foi de 55,1%, recorde histórico para o período de um trimestre. A empresa, que também atua no ramo de alimentos industrializados, tem presença em mais de 100 países, contando com 26 unidades de abate de bovinos espalhadas no Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai e Colômbia.

    A ascensão da Minerva na exportação de carne bovina não aconteceu por acaso: em julho de 2017 ela adquiriu a JBS Mercosul no Paraguai, Uruguai e Argentina, aumentando sua capacidade de abate em 52% – ou 26.300 cabeças ao dia. Foram nove unidades frigoríficas (cinco na Argentina, três no Paraguai e uma no Uruguai), além de um centro de distribuição e uma unidade de processados, também na Argentina , em um negócio de US$ 300 milhões que rendeu um aumento de 22% nas exportações da América do Sul nos últimos cinco meses do ano. Com mais poderio, foi possível arbitrar seu modelo de produção e tornar-se mais resiliente às sazonalidades e volatilidades do mercado. Segundo Fernando Galletti de Queiroz, presidente da Minerva Foods, esse salto representou muito para a companhia. “Após a conclusão dessa aquisição, as operações brasileiras da Minerva passaram a representar 45% da capacidade total da companhia, enquanto 21% estão no Paraguai, 19% na Argentina, 12% no Uruguai e 3% na Colômbia. Podemos afirmar que, atualmente, somos uma empresa sul-americana com mais da metade da nossa capacidade produtiva localizada fora do Brasil. E que temos um dos parques industriais mais modernos e diversificados da região, com os melhores indicadores operacionais do setor”, afirma o CEO.

    Os resultados foram sentidos rapidamente, com o aumento de volume das exportações paraguaias (participação de mercado acima de 40%) no segundo semestre de 2017 e alta de 7% do volume de produtos processados da marca Swift, proveniente da Argentina, no segundo semestre do ano sobre o mesmo período de 2016.

    Uma resposta tão rápida nas aquisições se dá, segundo a própria empresa, pela implementação do “Modelo Minerva”, que consiste no emprego de programas de eficiência operacional, comercial e de padronização de processos, embasado em pilares de gestão de risco praticados pela administração ao longo dos últimos anos em todas as unidades de negócio – o que pode garantir, no futuro, mais vantagens competitivas em um mercado que não para de crescer.

    Como é fácil perceber, uma das estratégias mais fortes da Minerva é o investimento na expansão de sua capacidade produtiva e na diversificação da oferta de produtos graças às aquisições realizadas em grande parte da América do Sul. Desde 2007, mais de R$ 1,8 bilhão já foi investido com esse propósito. Mitigar riscos e diversificar o portfólio são palavras de ordem em Barretos – e também nos escritórios e centros de distribuição da empresa espalhados pelo mundo.

    MINERVA FOODS
    SEDE: Barretos (SP)
    FUNDAÇÃO: 1992
    CEO/PRESIDENTE: Fernando Galletti de Queiroz
    ÁREA DE ATUAÇÃO: criação e exportação de gado, produção e comercialização de carne bovina e produtos derivados
    FUNCIONÁRIOS: 18 mil
    RECEITA LÍQUIDA 2017: R$ 12,1 bilhões

  • Monsanto

    Pioneira da biotecnologia agrícola desenvolvida para o Brasil prega revolução digital no campo

    Fundada em 1901 em Saint Louis (Missouri) por John Francis Queeny para a fabricação de sacarina – e batizada em homenagem a sua esposa, Olga Monsanto –, ela cresceu e rompeu fronteiras. Hoje mantém 400 instalações em 67 países, nos quais emprega 21 mil trabalhadores. Chegou ao Brasil em 1963, e aqui (onde hoje tem 31 unidades e quase 2.700 funcionários) oferece aos agricultores sementes de milho, soja, algodão, sorgo e hortaliças, além de herbicidas.

    Mas a Monsanto quer deixar seu legado como referência em biotecnologia agrícola, o conjunto de técnicas que tornam o cultivo mais eficiente. Investe nisso US$ 1,5 bilhão por ano. Além disso, vai financiar uma nova empresa nos EUA, a Pairwise Plants, direcionada à edição (correção) de genes, tecnologia que suplanta em eficácia e segurança a tradicional modificação genética – que levou a Monsanto ao topo do ranking de maiores vendedores de sementes do mundo. A Pairwise vai receber US$ 100 milhões para pesquisas durante os próximos cinco anos. No Brasil – onde lançou a pioneira soja transgênica Intacta – a Climate Corporation, subsidiária da Monsanto, anunciou em dezembro de 2017 os primeiros acordos de parceria no país com a plataforma de agricultura digital Climate FieldView. Pelo acordo, a Climate se compromete a oferecer um ecossistema de agricultura digital, pelo qual os agricultores podem acessar um conjunto interconectado de ferramentas, serviços e dados em uma única interface de gestão. Em seis meses, a plataforma já chegou a 500 mil hectares conectados.

    Tecnologia é o grande diferencial do agronegócio brasileiro, na opinião de Rodrigo Peixoto dos Santos, presidente da Monsanto para a América do Sul. Conhecedor do setor em vários países (liderou a companhia no Leste Europeu, por exemplo), ele afirma: “A agricultura brasileira é a única agricultura tropical que deu certo. Clima e solo estão longe de ser nosso diferencial – para que hoje tivéssemos os grandes agricultores do cerrado, a Embrapa precisou fazer um tremendo trabalho de preparação do solo”. O sucesso da empresa, enfatiza o CEO, baseia-se em inovação, tecnologia, ciência. “Além disso, o Brasil tem o melhor modelo de negócio para pequenos agricultores do mundo: as cooperativas.”

    Em fevereiro, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou com restrições a compra da Monsanto pela Bayer, a terceira fusão do tipo entre as gigantes mundiais (depois de Dow e Dupont, e ChemChina e Syngenta). Esse movimento não tende a prejudicar os pequenos agricultores? “Naturalmente eles ficam preocupados, mas, no nosso caso, a ideia da fusão está alinhada com os preceitos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura), que diz que para garantir alimento para as próximas gerações é preciso inovar, melhorar a produtividade de forma sustentável, sem aumentar a área cultivada”, argumenta Santos. E como isso vai ocorrer caso a fusão seja efetivada? “Bayer e Monsanto são complementares. Nós temos maior foco nas sementes, na tecnologia; eles são fortes nos defensivos agrícolas. Dessa forma, o poder de criarmos soluções inovadoras se multiplica.” Essas soluções vão permitir, segundo ele, que o Brasil – incluindo os pequenos e médios produtores – mantenham o crescimento médio anual de 3%. “Nos últimos 20 anos, nossa produção cresceu 240%, enquanto a área plantada aumentou apenas 30% – esse brutal ganho de produtividade foi resultado da revolução tecnológica da qual fizemos parte.”

    Para o executivo, o agronegócio brasileiro está prestes a mudar de patamar e se consolidar como celeiro sustentável do mundo – desde que infraestrutura e logística, principalmente no que se refere aos modais de transporte, façam sua parte. “É hora da revolução 4.0. E ela já está acontecendo, com inteligência artificial, big data, machine learning… Falam tanto em carros autônomos, mas já temos tratores autônomos”, entusiasma-se o presidente. “Num futuro próximo, a pergunta vai ser: quantos giga tem sua fazenda?”

    MONSANTO
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 1901 (no Brasil desde 1963)
    CEO/PRESIDENTE: Rodrigo Santos (América do Sul)
    ÁREA DE ATUAÇÃO: biotecnologia agrícola
    FUNCIONÁRIOS: 2.667
    RECEITA LÍQUIDA 2017: não divulgada

  • Mosaic Fertilizantes

    Criada em 2004, empresa já é a maior produtora de fosfatados e potássio combinados do mundo

    A Mosaic Fertilizantes é o resultado de uma joint venture entre a mineradora IMC Global e o conglomerado Cargill, que já operava no Brasil na época da fusão (2004). Globalmente, a empresa atinge o número de distribuição de cerca de 27 milhões de toneladas de fertilizantes para 40 países. No Brasil, a companhia atua em diferentes áreas da cadeia produtiva de fertilizantes: da produção à venda e importação. Também desenvolve produtos para nutrição animal e comercializa produtos industriais.

    A empresa tem unidades em dez estados brasileiros e duas no Paraguai. São 12 unidades de produção próprias e sete contratadas, seis minas de fosfato e uma de potássio. Hoje, a Mosaic tem cerca de 8.000 funcionários e atende mais de 5.500 clientes.

    A Mosaic opera no Brasil em conjunto com a paranaense Fospar, produtora de superfosfato simples e dona de um terminal portuário especializado no recebimento de fertilizantes a granel, com capacidade de descarga de 2,4 milhões de toneladas ao ano. “É um mercado que conhecemos muito bem”, afirma o norte-americano Rick McLellan, presidente da Mosaic no Brasil. “Estamos aqui há quase 15 anos como Mosaic e, antes disso, já estávamos havia 20 como Cargill”, explica.

    Entre os principais desafios da operação no país, McLellan cita a logística, “um problema perpétuo”; a variação do câmbio (embora dois terços do que a Mosaic comercializa sejam calculados em dólar, o que atenua o impacto das variações cambiais); e a instabilidade do sistema econômico brasileiro. “A logística acaba por ser pior porque é muito grande – e só dá para transportar por caminhão ou navio”, explica o executivo. “Como o agronegócio está crescendo e expandindo, isso impacta muito no custo do fazendeiro.”

    Apesar disso, a multinacional claramente aposta alto no país. Em busca da liderança, a Mosaic comprou a Vale Fertilizantes por US$ 2,5 bilhões em um processo que durou de dezembro de 2016 até o início deste ano. Com o negócio, a empresa acrescentou ao seu portfólio uma capacidade de produção de 4,8 milhões de toneladas de fertilizantes fosfatados e 500 mil toneladas de potássio, com cinco minas brasileiras de fosfato, quatro fábricas de produção de químicos e fertilizantes e uma unidade de potássio no Brasil.

    Na área social, a empresa investe cerca de R$ 1 milhão anualmente em quatro projetos voltados para educação e para o fortalecimento das comunidades em que atua no Brasil. Segundo a companhia, mais de 4.500 pessoas são beneficiadas diretamente.

    O norte-americano diz acreditar em um quadro melhor para este ano e para os próximos também. “Quando você olha para 2018 já vê que quase todos os produtos estão melhorando”, afirma McLellan. “Os dois próximos anos serão ainda mais positivos por causa dos preços. Estamos trabalhando para isso. A Mosaic sempre quer melhorar.”

    Confiante, ele diz que a instabilidade da economia impacta, mas não assusta. “Nós entendemos esse mercado. Conseguimos expandir nesses últimos anos e vemos que, no Brasil, nosso negócio só tem potencial para crescer. Estamos animados.”

    MOSAIC FERTILIZANTES
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2004
    CEO/PRESIDENTE: Rick McLellan
    ÁREA DE ATUAÇÃO: fertilizantes
    FUNCIONÁRIOS: 8.000
    RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

  • Raízen

    Jovem gigante nascida da união entre Cosan e Shell faturou quase R$ 80 bilhões

    O que a Raízen tem de jovem também já tem de grande. Criada em 2010 a partir de uma joint entre a brasileira Cosan e a multinacional Shell, a empresa apresenta hoje um faturamento próximo a R$ 80 bilhões (um dos resultados mais animadores entre empresas brasileiras) e emprega cerca de 30 mil pessoas.

    A empresa atua nas diferentes etapas da cadeia produtiva de etanol, açúcar de cana e bionenergia. Sua infraestrutura impressiona: são 26 unidades próprias que produzem anualmente 2 bilhões de litros de etanol e 4,7 milhões de toneladas de açúcar. Além disso, tem 66 bases de abastecimento em aeroportos, 67 terminais de distribuição de combustível, 6.200 postos de serviço da marca Shell e mais de 950 lojas de conveniência Shell Select.

    Para manter tamanha engrenagem em funcionamento, o investimento anual é alto: R$ 2,9 bilhões distribuídos entre melhoria na estrutura, tecnologia e inovação. “Nos últimos anos assumimos a postura de acelerar investimentos em pesquisa e tecnologia, que possibilitaram o ganho de produtividade e a diversificação de nosso portfólio, e assumimos uma postura de empresa integrada de energia, capaz de fornecer não apenas produtos, mas soluções integradas e completas para os nossos clientes”, afirma João Alberto Abreu, vice-presidente da área de Energia, Açúcar e Biocombustível (EAB) da Raízen. Atualmente, por exemplo, 98% da colheita é mecanizada.

    “Estamos preparados para nos anteciparmos aos impactos causados pelas novas tecnologias que surgem a cada instante”, pondera Abreu. “Independentemente do setor, essa é a única forma de aumentar a competitividade e inserir novos produtos nas cadeias globais de valor.”

    A Raízen está de olho nos acordos internacionais voltados ao meio ambiente – os quais, em grande parte, também tratam do estímulo a formas alternativas de energia. Signatário do Acordo de Paris, o Brasil pretende reduzir as emissões em 37% em 2025 em relação a 2005, com indicação subsequente de redução em 43% em 2030.

    Isso é um bom negócio para a Raízen. “Espera-se que, até 2030, aproximadamente 18% da matriz energética brasileira seja composta por bioenergia sustentável, com a expansão do consumo de biocombustíveis. E espera-se também que a participação de energias renováveis seja de 45%”, estima o executivo.

    A boa maré da Raízen nos últimos anos se dá, em grande parte, por saber aproveitar o melhor dos mercados interno e externo. A empresa é hoje a maior produtora de energia gerada a partir do bagaço da cana-de-açúcar, com capacidade para abastecer uma cidade de 10 milhões de habitantes, enquanto também se tornou a maior exportadora individual de açúcar de cana no mercado internacional.

    “A demanda por energia é e continuará sendo progressiva por todos os setores. O caminho para garantir esse equilíbrio será investir em uma matriz energética limpa – e a Raízen é detentora de duas tecnologias para atender essa demanda: o etanol de segunda geração e a bioeletricidade a partir da biomassa”, revela Abreu.

    Os olhos estão sempre no futuro. “Temos um mercado enorme para explorar nos próximos 10-15 anos. Existe uma série de outras frentes que nós já investimos, e o etanol de segunda geração é um investimento muito à frente do setor”, afirma. “Nosso portfólio será muito mais amplo.”

    RAÍZEN
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2010
    CEO/PRESIDENTE: Luis Henrique Cals de Beauclair Guimarães
    ÁREA DE ATUAÇÃO: energia
    FUNCIONÁRIOS: 30 mil
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 79,2 bilhões

  • São Martinho

    Um dos maiores grupos sucroenergéticos do Brasil tem capacidade de moagem de 24 milhões de toneladas de cana

    A história da São Martinho, um dos maiores grupos sucroenergéticos do Brasil, começou nos anos 1920, em uma fazenda de cana-de-açúcar cultivada por imigrantes italianos no interior de São Paulo. Quando criou sua primeira unidade industrial, em 1937, e a empresa surgiu de fato, a então Usina Iracema era apenas uma destilaria de álcool.

    Hoje a companhia tem capacidade de moagem de cerca de 24 milhões de toneladas de cana. A São Martinho tem quatro usinas em operação, três em São Paulo e uma em Goiás. Além disso, possui ainda unidade para produção de ácido ribonucleico em Iracemápolis (SP).

    Fábio Venturelli assumiu a presidência em um momento crucial para a empresa: poucos meses depois da abertura de capital, em fevereiro de 2007. De lá para cá, ele tem apostado em tecnologia, inovação e diversificação de portfólio. Hoje, por exemplo, a empresa produz 1 gigawatt de energia elétrica. Em 2007, não produzia nada. “O preço da energia elétrica é mais estável; açúcar e álcool são mais instáveis. Foi bom diversificar.”

    Apesar dos bons resultados apresentados nos últimos anos, o presidente não considera que a situação esteja tão fácil assim. “Temos o pano de fundo comum: a situação do Brasil”, afirma Venturelli. “Imagina ter de passar 13 anos com controle de preços? Houve um impacto muito grande no nosso setor por causa de seu uso político.”

    Ele diz, no entanto, que prefere fazer a reclamar. A energética também é pioneira em iniciativas para a tecnologia no campo. Uma dessas iniciativas foi o desenvolvimento de uma rede 4G para levar sinal a suas plantações. Sua maior usina tem 6 mil quilômetros de extensão. “Se você andasse em nossos canaviais, não havia sinal algum. Pagamos um parceiro autônomo que desenvolveu a tecnologia, agora fazemos a gestão de todos os indicadores em tempo real”, conta Venturelli. “Você pode imaginar o quanto isso facilitou e criou economias para nossa operação.” Hoje, o índice médio de mecanização da colheita é de 99,8%.

    E, para a São Martinho, investir em tecnologia e inovação não significa apenas melhorar a automação no campo. “Nós lidamos com safra, cada ano é uma surpresa, nunca é igual. O que podemos fazer é criar uma estrutura sólida e uma operação ágil e eficiente para nos adaptarmos”, afirma o executivo. Para lidar com isso, a São Martinho investiu no que Venturelli chama de “reação multidisciplinar”.

    “Se choveu muito, vai impactar na produção, não tem jeito. Vamos ficar parados? Não, é o momento para preços melhores. Mas para isso o comercial tem de ficar atento”, exemplifica. “É disso que falamos: uma empresa ágil e interligada, muito além do campo.”

    Para Venturelli, uma empresa não pode ficar só de olho em seu setor ou mesmo no seu país.

    “Trabalhamos com terra, sol e água para gerar energia. Devemos ficar menos distraídos com o ambiente político e mais abertos às mudanças da sociedade.” Ele cita o que chama de paradigma do açúcar: “Hoje, fabricantes X ou Y falam que fazem refrigerante com menos açúcar. Isso diminui consumo? É o que temos de ficar de olho.”

    Otimista, o executivo aponta que a São Martinho deve continuar a fazer as coisas com a segurança com que sempre fez. “Temos uma visão de criar nosso próprio futuro. Carregamos e somos carregados por 15 mil colaboradores, não podemos ficar reféns da economia ou do governo”, conclui.

    USINA SÃO MARTINHO
    SEDE: Pradópolis (SP)
    FUNDAÇÃO: 1937
    CEO/PRESIDENTE: Fábio Venturelli
    ÁREA DE ATUAÇÃO: energia
    FUNCIONÁRIOS: 12 mil
    RECEITA BRUTA 2016/2017: R$ 3,1 bilhões

  • SLC Agrícola

    Grupo gaúcho comemora recordes na produção de algodão e na lucratividade do agronegócio

    Fundada em 1977, a SLC Agrícola é o forte de agricultura do bilionário grupo gaúcho SLC. Produtora de commodities agrícolas, focada na produção de algodão, soja e milho, a empresa é hoje a mais robusta das quatro do conglomerado.

    Ela foi uma das primeiras empresas do setor a ter ações negociadas em Bolsa de Valores no mundo, com IPO na BM&FBovespa em 2007. É a única do grupo que tem capital aberto, ainda que a holding familiar mantenha o controle acionário com uma fatia de 51%. Tanto os acionistas quanto o grupo só têm a comemorar: em março de 2018, os ativos atingiram o ponto mais alto dos últimos dez anos, cotados a R$ 36,98.

    Ao todo, a SLC Agrícola tem 14 unidades de produção em seis estados (Goiás, Mato Grosso, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Bahia e Piauí), além da sede administrativa no Rio Grande do Sul. No último ano-safra (2017-2018), foram mais de 403 mil hectares de área plantada, quase todos divididos entre soja (230 mil hectares), algodão (93 mil) e milho (77 mil) e uma pequena parte, de pouco mais de 2 mil hectares, dedicada a outras culturas, como girassol, trigo, milho semente, soja semente e cana-de-açúcar.

    A empresa opera de três maneiras principais: em terras desenvolvidas próprias, modelo original de negócio que representa a maior parte da sua operação; em terras arrendadas e joint ventures, onde ela maximiza sua capacidade por meio de contratos de arrendamento, com período médio de sete a oito anos, com proprietários vizinhos ou próximos às fazendas da empresa; e compra de terras para transformação e venda, braço imobiliário da empresa, controlado pela subsidiária SLC LandCo, cujo objetivo é diversificar a renda com aquisições, transformação e venda de terras.

    “A nossa estratégia atual é ter menor crescimento em área, adicionado à maturidade do nosso portfólio de terras, com otimização dos nossos ativos”, afirma Aurélio Pavinato, diretor-presidente da SLC Agrícola. “Aliado a isso, temos grandes potenciais de aumento de produtividade e redução de custos através da utilização de tecnologias modernas promovidas pela agricultura digital. Esses fatores contribuirão para o aumento de eficiência do nosso negócio.”

    Investimento em tecnologia e foco em diversificação de portfólio ajudaram a trazer resultados positivos para a empresa. “A SLC Agrícola é uma empresa com planejamento estratégico revisado anualmente para agregar valor aos seus stakeholders”, argumenta Pavinato. “No ano de 2017, atingimos recordes importantes – produtividade do algodão, lucro líquido e ebitda ajustado.”

    Pavinato prefere falar de oportunidade em vez de instabilidade. “Em períodos de instabilidade econômico-financeira e política, ter um time bem treinado e alinhado com o sonho grande e as estratégias de crescimento da empresa são fortes diferenciais para a obtenção de bons resultados.”

    O executivo avalia que a época de boa colheita só tem a melhorar. “Utilizando uma premissa conservadora, com base nos dados de produtividade estimada, custos de produção contratados e posição de hedges fechadas, validamos a perspectiva de manutenção de um alto nível de rentabilidade para 2018.”

    SLC AGRÍCOLA
    SEDE: Porto Alegre (RS)
    FUNDAÇÃO: 1977
    CEO/PRESIDENTE: Aurélio Pavinato
    ÁREA DE ATUAÇÃO: produção de commodities agrícolas
    FUNCIONÁRIOS: 2.300
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 1,85 bilhão

  • Suzano

    Mesmo antes do anúncio de fusão com a Fibria, empresa fundada há 94 anos já era uma potência

    A produtora de papel e celulose de eucalipto surgiu pelas mãos do imigrante ucraniano Leon Feffer nos anos 1920. Durante décadas, foi uma empresa familiar tocada pelo filho Max – até 1980, quando abriu capital na Bolsa de Valores, embora tenha permanecido sob forte influência da família. De lá para cá, a companhia paulista tornou-se uma das maiores do mundo no seu segmento, com uma receita superior a R$ 10 bilhões em 2017.

    Atualmente com sede social em Salvador, a empresa orgulha-se de ter uma operação robusta no Brasil e no mundo. Mantém o escritório administrativo em São Paulo e cinco unidades industriais (três em São Paulo, uma na Bahia e outra no Maranhão).

    Mas a Suzano tornou-se uma empresa global: seus produtos são vendidos em mais de 60 países, é a segunda maior produtora global de celulose de eucalipto e está entre as cinco maiores de celulose de mercado. No exterior, tem escritório comercial na China e subsidiárias nos Estados Unidos, Suíça, Inglaterra e Argentina.

    Recentemente, a quase centenária diversificou seus negócios. Em julho de 2010, comprou a FuturaGene, companhia com foco em pesquisa e desenvolvimento genético de plantas para os mercados globais do setor florestal, de bioenergia e de biocombustíveis, com laboratórios no Brasil, em Israel e na China.

    Seu maior passo, no entanto, foi dado em março deste ano, com a fusão com a concorrente Fibria. Quando concluída, após a aprovação dos órgãos regulamentadores, o grupo se tornará o maior do agronegócio brasileiro e a quinta maior companhia não financeira do país.

    “O setor do agronegócio é a prova de que o Brasil pode ter empresas nacionais competitivas em nível global”, afirma o CEO Walter Schalka. “Na produção de celulose de eucalipto, por exemplo, o Brasil já é referência mundial em competitividade e em desenvolvimento de novas tecnologias, uma combinação importante para garantirmos melhores produtos e serviços aos clientes atendidos em todas as regiões do mundo.”

    Após a combinação de ativos com a Fibria, afirma o executivo, a empresa estará “ainda mais preparada para criar e compartilhar valor com todos os stakeholders”. Ao todo, serão 11 unidades industriais com 37 mil colaboradores (contratados e prestadores de serviço) e capacidade de produção anual de 11 milhões de toneladas de celulose de mercado e de 1,4 milhão de toneladas de papel, com volumes anuais de exportação de R$ 18 bilhões.

    A empresa também aposta alto em sustentabilidade, com projetos de monitoramento, desenvolvimento e educação em diferentes vertentes como biodiversidade, recursos hídricos e restauração de áreas nativas. “Temos acordos firmados com mais de 18 instituições ligadas a questões ambientais, como o WWF”, afirma Marcelo Bacci, diretor executivo de finanças e RI da Suzano.

    “A Suzano tem em sua origem a inovação, e busca constantemente soluções e alternativas para superar obstáculos e continuar investindo de modo a crescer e gerar valor para todos os seus públicos de contato”, diz Bacci. “Temos como um de nossos valores o ‘ser melhor a cada dia’, que, aliado aos nossos pilares estratégicos, nos impulsiona diariamente a buscar soluções para maior geração de valor.”

    “Estamos transformando em realidade o sonho de criar uma empresa que será um orgulho para o Brasil em um setor que já é um orgulho: o agronegócio”, afirmou Schalka no anúncio da fusão. Sob a nova formação, o investimento previsto para 2018 é de R$ 6,4 bilhões.

    SUZANO
    SEDE:Salvador (BA)
    FUNDAÇÃO: 1924
    CEO/PRESIDENTE: Walter Schalka
    ÁREA DE ATUAÇÃO: papel e celulose
    FUNCIONÁRIOS: 8 mil + 11 mil prestadores de serviços
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 10,5 bilhões

  • Syngenta Brasil

    Multinacional suíça investe alto com aquisição de startups e construção de unidades industriais para assumir a ponta no Brasil

    A Syngenta é uma jovem multinacional – tem apenas 18 anos de existência – que vem movimentando o mercado internacional de agronegócio. Com sede em Basel, na Suíça, a empresa (comprada pela gigante estatal ChemChina no ano passado por US$ 43 bilhões) está presente no Brasil desde sua fundação, em 2000.

    A Syngenta Brasil tem 16 unidades distribuídas em seis estados (São Paulo, Paraná, Minas Gerais, Mato Grosso, Goiás e Ceará) e no Distrito Federal. São dois pontos industriais e um laboratório de tratamento de sementes, além de centros comerciais, estações experimentais e centros de pesquisa.

    A empresa opera uma cadeia produtiva complexa e diversificada, que envolve fornecedores de perfis variados: da indústria química e companhias agrícolas a produtores independentes e cooperativas de agricultores.

    O porte no Brasil reflete sua estrutura global. A Syngenta está presente em 90 países, com 113 unidades e cerca de 30 mil colaboradores. Investe anualmente cerca de US$ 1 bilhão em seus 139 centros de pesquisa e desenvolvimento em busca de soluções inovadoras para a agricultura.

    Sem revelar números específicos, a empresa informa que o Brasil é o principal mercado da Syngenta na América Latina, que, ao todo, movimentou cerca de US$ 2,8 bilhões em 2017. A multinacional suíço-chinesa, no entanto, tem enfrentado certos desafios com a sucursal brasileira.

    De acordo com Valdemar Fischer, diretor regional de Brasil e América Latina, a empresa encarou os obstáculos comuns a todas do setor no último ano: “Impactos em função dos contínuos preços baixos das commodities, a influência do clima e os estoques excedentes nos canais de distribuição”.

    Isso não quer dizer que a matriz tenha desanimado com o Brasil. Um exemplo da aposta da multinacional aqui foi a aquisição da Nidera Sementes, anunciada em novembro de 2017 e concretizada em fevereiro de 2018. “Um movimento que fortalece nossa posição na área de sementes e nos possibilita levar novas tecnologias para que os agricultores aumentem sua produtividade, ao mesmo tempo que promovemos o uso racional de recursos escassos, como terra e água”, explica Fischer. “Com sua ampla presença em países e cultivos-chave na América Latina, [esta compra] nos levará a um novo patamar de competitividade.”

    A expansão, diz Fischer, vai ter novos capítulos. O mais recente foi a compra da Strider, startup brasileira de tecnologia agrícola, anunciada no fim de março. A companhia monitora hoje cerca de 4 milhões de hectares com sua tecnologia em mais de 3 mil propriedades rurais no Brasil, México, Estados Unidos, Colômbia, Bolívia, Moçambique e Paraguai. Sem divulgar valores, a suíça afirmou que a aquisição irá ajudar a fornecer “soluções digitais inovadoras” para o gerenciamento de dados no setor.

    “Temos planos de crescimento no Brasil baseados em diversos fatores, desde lançamento de novos produtos, como o inseticida Proclaim, que atua no combate a lagartas de difícil controle, até o crescimento por meio de aquisições, como no caso da Nidera”, afirma Fischer.

    “A Syngenta inicia 2018 com claras estratégias para os negócios de proteção de cultivos e de sementes, com o agricultor no foco de tudo o que fazemos”, conclui o executivo. “Estamos confiantes no crescimento do setor agrícola no Brasil, tanto que continuamos investindo no país de forma prioritária.”

    SYNGENTA BRASIL
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2000
    CEO/PRESIDENTE: Valdemar Fischer
    ÁREA DE ATUAÇÃO: agropecuária e biotecnologia
    FUNCIONÁRIOS: 2.500
    RECEITA BRUTA 2017: US$ 2,8 bilhões (América Latina)

  • Tereos Internacional

    Lei aprovada no fim de 2017 deve abrir mais portas para o grupo francês no Brasil

    Tudo começou com a beterraba. Em 1932, agricultores da região de Origny-Sainte-Benoite, ao norte da França e a cerca de 180 quilômetros de Paris, criaram uma unidade industrial com capacidade para processar 400 toneladas de beterraba por dia e, em 1951, já conseguiam produzir 900 toneladas de açúcar diariamente. Depois da expansão na França e no Leste Europeu, em 2000 o Grupo Tereos chegou ao Brasil – em 2010, a operação brasileira ganhou o nome de Tereos Internacional.

    Em 2016, a companhia comprou os 45,97% restantes da Guarani S.A., assumindo 100% do controle da empresa – que passou a se chamar Tereos Açúcar & Energia Brasil, mantendo a marca Guarani no varejo e produzindo etanol e energia elétrica da cogeração do bagaço de cana-de-açúcar.

    Quem está à frente dessa história já há algum tempo é o atual CEO do grupo no Brasil, Jacyr Costa Filho. “Em 2006, fui convidado pelo CEO global do Grupo Tereos, Alexis Duval, a assumir a posição de diretor operacional da Tereos no Brasil. Em 2007, fui nomeado diretor-presidente”, conta Jacyr, o único executivo do grupo que não está alocado na França. “Desde 2012, sou membro do comitê executivo, com a posição de diretor da região Brasil, que engloba a Tereos Açúcar & Energia Brasil e a Tereos Amidos & Adoçantes Brasil, além de diretor-geral da Tereos Internacional”, completa o executivo, citando as outras atividades no grupo.

    Até o fechamento desta edição, o grupo ainda não havia fechado os números de 2017 – o encerramento de seu ano fiscal é em março. Mas Jacyr adianta alguns dados: “O mundo dos negócios tem resistido às instabilidades políticas mais recentes. Veja que, em 2017, o país teve um crescimento de 1% do PIB, e as perspectivas são de crescimento de 2,5% a 3% para este ano, a despeito de todas as incertezas em relação ao cenário das eleições de outubro”, analisa, de forma panorâmica. Em relação à Tereos, o executivo comemora o crescimento de produtividade: “No nosso caso, tivemos resultados muito positivos na safra que se encerrou no final de março, com um aumento no volume de cana processada e na taxa de produtividade do nosso açúcar, um crescimento de 11%, comparado ao período anterior”.

    Em praticamente todas as áreas do agronegócio, os preços internacionais das commodities apresentam queda neste início de 2018, mas, ao mesmo tempo, há um aumento de demanda, o que acaba balanceando o resultado – o preço do açúcar, principal negócio da Tereos, já recuou quase 20% nos três primeiros meses do ano. Somado a isso, Jacyr se mostra atento aos movimentos políticos no Brasil: “De modo geral, as expectativas são boas. Mas é evidente que as empresas aguardam a definição do cenário político para realizar novos investimentos relevantes”.

    Para o executivo, uma das saídas para o setor, internamente, é a aposta do país nos biocombustíveis – a necessidade de substituição definitiva dos combustíveis fósseis pelos renováveis acaba sendo ecologicamente correta e economicamente viável: “O futuro dos biocombustíveis no Brasil ficou muito mais promissor com a aprovação do RenovaBio pelo Congresso Nacional em dezembro de 2017, que vai estimular o uso de biocombustíveis no país”. O bioetanol é produzido a partir dos resíduos das unidades que produzem amidos ou xarope de glicose, por exemplo, o que reforça seu caráter sustentável desde a fabricação.

    TEREOS INTERNACIONAL
    SEDE: São Paulo (SP)
    FUNDAÇÃO: 2010
    CEO/PRESIDENTE: Jacyr Costa Filho
    ÁREA DE ATUAÇÃO: açúcar e álcool
    FUNCIONÁRIOS: 20 mil
    RECEITA BRUTA 2016/2017: R$ 10,2 bilhões

  • 3Corações

    Empresa tornou-se líder do mercado de café torrado e moído após joint venture com grupo israelense

    Quando João Alves Lima começou a vender café verde em São Miguel (RN), em 1959, não imaginava que seus negócios cresceriam tanto nas décadas seguintes, a ponto de leva-ló à dianteira nas vendas de café torrado e moído no Brasil e a ter cinco fábricas nos Estados do Ceará, Rio Grande do Norte, Minas Gerais e Rio de Janeiro. A entrada no varejo ocorreu em 1961, com a aquisição de um moinho para torrar e moer café e o lançamento do café Nossa Senhora de Fátima, renomeado para Santa Clara nos anos 1980. Esse foi de fato o pontapé inicial para a miríade de marcas de café torrado do grupo, que se expandiu por meio de aquisições, principalmente após a joint venture com a israelense Strauss Group em 2005, que detinha a marca 3Corações – esta passou a ser o carro-chefe da empresa fundada por Alves Lima. Em 2010, a própria joint venture – que até então atendia pelo nome de Santa Clara Participações – adotou o nome de 3Corações.

    A expansão nacional da empresa começou antes disso, no fim dos anos 1980, com a inauguração da fábrica em Eusébio (CE) – onde fica a sede da companhia –, permitindo que seu café chegasse às regiões Norte e Nordeste. A chegada ao Sudeste começou após a aquisição da marca Pimpinela (2003), do Rio de Janeiro, e deslanchou para todo o território nacional após a fusão com a Strauss. Nessa mesma época, teve início a internacionalização da marca, com a exportação de café verde e de café torrado e moído.

    As aquisições prosseguiram: café Letícia (2009); Fino Grão (2011), por R$ 50 milhões; Itamaraty (2014); e Cia. Iguaçu (2016). Em 2013, em associação com a empresa de máquinas de café italiana Caffitaly, o grupo lançou a TRES, uma máquina multibebidas que prepara café expresso em cápsulas. A parceria com a Caffitaly favoreceu o investimento de R$ 50 milhões na construção de uma fábrica de cápsulas em Montes Claros (MG), que produz cerca de 6 milhões de cápsulas por mês. As atividades do Grupo 3Corações não se restringem ao café. A companhia também está presente no mercado de refrescos desde 2009, com a aquisição das marcas Frisco e Tornado da Unilever. É proprietária de Dona Clara, Claramil e Kimimo, marcas de vários produtos derivados de milho – como farinha de flocos e amido de milho –, com forte atuação no Nordeste e uma receita anual de R$ 120 milhões. Recentemente, a fábrica de derivados de milho em Mossoró (RN) dobrou a sua capacidade produtiva. Em 2012, foi lançada a linha de achocolatado com cappuccino #Pronto, a primeira bebida pronta para consumo da empresa.

    Essa trajetória iniciada por Alves Lima no fim dos anos 1950 formou uma organização com receita bilionária. O faturamento em 2016 foi de R$ 3,1 bilhões, alta de 22,15% em relação ao ano anterior, mesmo com a crise econômica. O lucro foi de R$ 188,8 milhões, crescimento de 10%. A elevação do preço do café no período e o crescimento das vendas do produto torrado e moído (que corresponde a 75% da receita) foram os principais fatores do invejável aumento das vendas da 3Corações em 2016.

    Em 2017, a receita líquida apresentou outro salto de dois dígitos (20%), chegando a R$ 3,7 bilhões, principalmente pela elevação das vendas de cafés torrado e moído, solúvel e em cápsulas. As máquinas TRES também tiveram um desempenho excepcional no ano passado, com 280 mil unidades vendidas, elevando para 880 mil equipamentos multibebidas vendidos desde o seu lançamento.

    A aposta do Grupo 3Corações para continuar a expansão de dois dígitos está na linha premium, que representa apenas 3,6% do mercado, mas que tem um grande potencial de crescimento nos próximos anos. A empresa utiliza a marca Santa Clara (no Nordeste) e 3Corações nesse segmento.

    3CORAÇÕES
    SEDE: Eusébio (CE)
    FUNDAÇÃO: 1959
    CEO/PRESIDENTE: Pedro Lima
    ÁREA DE ATUAÇÃO: café e derivados de milho
    FUNCIONÁRIOS: 5.867
    RECEITA BRUTA 2017: R$ 4,4 bilhões

  • Yara Brasil

    Empresa de origem norueguesa confia no protagonismo do agronegócio brasileiro, no qual investiu US$ 3 bilhões

    A centenária norueguesa Yara aportou no Brasil no fim da década de 1970. De lá para cá, a relação só tem melhorado: o país é hoje o maior mercado único da empresa no mundo. O país consome mais de 30 milhões de toneladas de fertilizantes minerais por ano. Em contrapartida, a europeia tornou-se a principal fornecedora de soluções de nutrição de culturas para o mercado nacional.

    De acordo com a empresa, essa relação começou a prosperar de verdade em 2000, com a compra da Adubos Trevo. Seis anos depois, a norueguesa adquiriu também a Fertibrás, o que a colocou em segundo lugar no mercado. A liderança foi consolidada há cinco anos, com a compra da Bunge, que duplicou seu número de colaboradores no país.

    Hoje, a empresa tem escritórios em São Paulo e Porto Alegre, duas fábricas em Rio Grande (RS), uma fábrica em Ponta Grossa (PR), 32 unidades misturadoras e centros de distribuição em nove Estados. Só uma das fábricas de Rio Grande chega a produzir 800 mil toneladas de fertilizantes minerais por ano.

    “O Brasil representa aproximadamente um quarto da receita global e um terço do volume da Yara e, por isso, a operação no país é muito importante para a matriz. Aqui, interagimos com mais de 25 mil produtores rurais – e o mercado brasileiro de fertilizantes cresce três vezes mais que o mercado internacional”, revela Lair Hanzen, presidente da Yara Brasil e vice-presidente da Yara International.

    A moral da sucursal é tão alta que não é à toa que o presidente regional se sente ao lado do CEO global. Mas isso não é motivo para baixar a guarda, tendo em vista as evidentes diferenças entre os mercados e as estruturas na Europa e no Brasil. “Acreditamos que os maiores desafios são o gargalo logístico, que trava o escoamento e o transporte de grãos e matérias-primas, e a insegurança jurídica e tributária, como a diferença de cobrança de ICMS de um estado para outro, o que dificulta o setor produtivo agrícola e o mercado de fertilizantes como um todo”, exemplifica Hanzen. “Ainda citaria a questão da conectividade – a ausência de telecomunicações em algumas partes do país pode prejudicar algumas atividades no campo.”

    Apesar das diferenças, a boa relação entre a empresa e o país está longe de ser abalada. Recentemente, a empresa inaugurou em Sumaré (SP) sua primeira fábrica de fertilizantes foliares e micronutrientes da linha YaraVita no Brasil. Com investimento de R$ 100 milhões e processo quase 100% automatizado, é a primeira unidade voltada à fabricação desses produtos fora da Europa.

    “O principal plano da Yara no Brasil é o de contribuir para o crescimento da agricultura brasileira de maneira sustentada, com forte valor agregado ao agricultor – seja pelo know-how que disponibiliza ou pela qualidade superior de seu portfólio”, continua o executivo. “Esta é nossa maior ambição.”

    “Confiamos na retomada da economia e na continuidade do protagonismo do agronegócio na matriz econômica nacional. Por esse motivo, aplicamos aqui no Brasil US$ 3 bilhões de investimentos em aquisições de empresas, na construção e remodelação de unidades, para levar soluções nutricionais com rapidez e excelência ao produtor brasileiro”, afirma Hanzen.

    “A Yara tem como propósito, para os próximos anos, continuar oferecendo soluções nutricionais para que os produtores obtenham máxima produtividade em sua lavoura”, completa o executivo. “Trata-se de um mercado que cresce, em média, 3% ao ano, pois os agricultores estão cada vez mais tecnificados e sabem do valor dos fertilizantes para a produtividade da lavoura. É um mercado sem volta – ele só crescerá nos próximos anos.”

    YARA BRASIL
    SEDE: Porto Alegre (RS)
    FUNDAÇÃO: 1977
    CEO/PRESIDENTE: Lair Hanzen
    ÁREA DE ATUAÇÃO: Fertilizantes
    FUNCIONÁRIOS: 5 mil
    RECEITA BRUTA 2016: R$ 10,3 bilhão

ADM do Brasil

No Brasil há 20 anos, ela é um dos principais players na cadeia produtiva da soja

ADM é acrônimo para Archer Daniels Midland, nome da empresa fundada por George A. Archer e John W. Daniels em Minneapolis, Minnesota, em 1902. É uma das maiores empresas globais do setor, ao lado de Bunge, Cargill e Louis Dreyfus – que são conhecidas pela sigla ABCD. Teve uma elevação de 24,7% do lucro líquido global em 2017 em relação ao ano anterior, subindo de US$ 1,27 bilhão para US$ 1,59 bilhão – apesar de o faturamento apresentar queda de US$ 2 bilhões (-2,43%), caindo para US$ 60,82 bilhões.

A companhia está no Brasil desde 1997, quando iniciou sua operação comprando diversas instalações de esmagamento, elevadores de grãos e silos. A ADM não revela o balanço da operação brasileira, mas ela é uma das principais empresas do setor no país. “Está presente em toda a cadeia do ciclo dos grãos, passando por plantação, processamento, exportação e consumo”, afirma Domingo Lastra, presidente da ADM para a América do Sul, sobre a presença da companhia nas culturas da soja, do milho, do algodão e do girassol, nas quais produz 11 milhões de toneladas por ano – a maior parte em parceria com a agricultura familiar.

A soja é o carro-chefe da ADM no Brasil, correspondendo a 75% da produção de oleaginosas da empresa no país. Em 2017, exportou 7,6 milhões de toneladas, segundo a Secretaria do Comércio Exterior (Secex), sendo a terceira maior exportadora da oleaginosa do país, atrás de Cargill e Bunge. O restante da produção é destinado ao processamento da soja. Processamos em seis instalações: Rondonópolis (MT), Campo Grande (MS), Uberlândia (MG), Joaçaba (SC), Campo Novo dos Parecis (MT) e Ipameri (GO)”, explica Lastra, sobre as unidades produtivas da ADM espalhadas pelo país. Um dos subprodutos do processamento é o óleo de soja, que chega à mesa do consumidor sob as marcas Concórdia e Corcovado. A companhia também tem uma linha especial de óleos de milho, de girassol e de canola sob a marca Vitaliv.

Outra parcela do processamento é destinada a duas plantas para a produção de biodiesel. Além disso, a empresa recém-inaugurou uma fábrica de proteína de soja em Campo Grande (MS). “Ainda temos duas outras fábricas em Manaus e Uberlândia, que produzem ingredientes para bebidas mistas, energéticos, chás e refrigerantes”, prossegue o executivo.

A multinacional não se restringe ao ciclo dos grãos. “A ADM investe constantemente em logística para aumentar sua capacidade de exportação”, diz Lastra. A empresa opera terminais próprios nos Portos de Santos (SP) e Barcarena (PA), por onde escoa os grãos a serem exportados aos mercados da Europa, Ásia e América Latina. “O Brasil será ainda mais forte na exportação de grãos se melhorar sua logística.” Por isso, a ADM está interessada no leilão da Ferrogrão, estrada de ferro de 934 quilômetros de extensão que vai interligar Sinop (MT) a Miritituba (PA), facilitando o escoamento das safras agrícolas do norte do Mato Grosso ao Pará. A ferrovia deverá ficar sob comando da iniciativa privada por 65 anos, e estima-se que seja necessário um investimento de R$ 12 bilhões para construí-la. O leilão está previsto para o segundo semestre de 2018 – a ADM vai participar dele dentro de um consórcio constituído por Bunge, Cargill, Louys Dreyfus e Amaggi.

Por fim, especula-se que a ADM esteja interessada na aquisição da Bunge, em concorrência com a Glencore (leia mais no texto sobre a Bunge). Até o fechamento desta edição, as negociações continuavam em aberto.

ADM DO BRASIL
SEDE: São Paulo/SP
FUNDAÇÃO: 1902 (1997 no Brasil)
CEO/PRESIDENTE: Domingo Lastra
ÁREA DE ATUAÇÃO: processamento e venda de oleaginosas, óleos vegetais, biocombustíveis
FUNCIONÁRIOS: 3.300
RECEITA BRUTA 2017: não divulgada

Reportagem publicada na edição 58, lançada em abril de 2018

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