As mulheres mais poderosas do Brasil

Montagem
A lista reúne mulheres que brilham nos negócios, na moda, nos esportes e nas redes sociais, entre outras áreas

A seleta lista Forbes das 20 Mulheres Mais Poderosas do Brasil é uma mostra de que o rumo para a equidade de gênero no mercado de trabalho é um caminho sem volta. A diversidade nas empresas não é apenas uma questão de justiça social e igualdade de oportunidades. As companhias que aplicam de fato as políticas de incentivo, com atração e retenção voltadas para mulheres, minorias raciais e profissionais LGBT+, têm mais “eficácia inovadora” – conclusão agora comprovada cientificamente. “Diversidade não é mais uma opção para as empresas”, diz Cristina Kerr, CEO da CKZ Consultoria em Diversidade. “É fator determinante para qualquer modelo de negócio. As políticas de diversidade são, portanto, uma tendência mundial.” Um estudo global realizado pelo Instituto Peterson de Economia Internacional com 21.980 empresas de 91 países identificou que as companhias com até 30% de liderança feminina tiveram um aumento de 15% em sua rentabilidade.

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No entanto, o mesmo estudo constatou que 60% das empresas não têm mulheres em seus Conselhos de Administração, mais de 50% ainda não têm mulheres em cargos de alta liderança e menos de 5% delas têm uma como CEO. Para melhorar esses índices, a ONU Mulheres e o Pacto Global das Nações Unidas criaram, em 2010, os Princípios de Empoderamento das Mulheres (WEPs, na sigla em inglês). Esse conjunto de considerações é formado por sete princípios que se tornaram referência e englobam, entre outras coisas, o estabelecimento de liderança corporativa sensível à igualdade de gênero no mais alto nível, o tratamento de mulheres e homens de forma justa e a promoção de educação, capacitação e desenvolvimento profissional para as mulheres, além do apoio ao empreendedorismo e promoção de políticas de empoderamento delas por meio das cadeias de suprimentos e marketing.

A consultora em diversidade e gestora executiva do Movimento Mulher 360 Margareth Goldenberg também sustenta que ter mais mulheres e minorias em seus quadros gera impactos concretos na atração de novos talentos, retenção de funcionários (que se tornam mais colaborativos e engajados), melhoria do clima organizacional e da criatividade (diferentes visões de mundo aumentam a probabilidade de criação de novas e melhores soluções), ampliação da capacidade de compreensão das necessidades dos clientes, além de inevitável retorno de imagem e reputação. “A busca pela diversidade e inclusão nas empresas não é apenas a coisa certa a se fazer de um ponto de vista ético, mas é também uma estratégia inteligente do ponto de vista econômico.”

Outra questão levantada, desta vez por Marienne Coutinho, co-chair da WomenCorporateDirectors (WCD) e sócia da KPMG no Brasil, refere-se à valorização do ambiente de trabalho. “Conviver com o diferente é o que traz verdadeiro crescimento e amadurecimento profissional e pessoal. Por exemplo, quando tratamos de paternidade ativa, mentoria reversa e diversidade de gênero nos conselhos, a mudança de mentalidade de quem é tocado pelas ações impacta todos os profissionais da empresa, seus clientes, acionistas e até mesmo amigos e familiares”, diz.

No Brasil – país em que 195 empresas são signatárias dos WEPs –, a situação ainda está bem aquém da encontrada em nações desenvolvidas. “De acordo com o Fórum Econômico Mundial, o Brasil ocupa o 95º lugar entre os 144 países com maior equidade de gênero”, diz Cristina. “Os maiores impactos para as mulheres brasileiras são a falta de representatividade na esfera política e a diferença salarial e de renda média, que corresponde a 58% da renda dos homens.” A Islândia ocupa o topo da lista na igualdade entre homens e mulheres, seguida por Noruega, Suécia, Finlândia e Nicarágua.

Dados da Fundação Getulio Vargas de 2018 mostram que, por aqui, o percentual de trabalhadoras que ocupam cargos de alta liderança (diretoras e C-level) ainda é muito baixo: 7,8%. Há uma década esse percentual era de 7,2%, ou seja, existe crescimento, mas não para alcançarmos a equidade de gênero nos próximos anos. Projeção feita em 2015 pela “Folha de S.Paulo” mostrava que mulheres ganhariam o mesmo que homens apenas em 2085, ocupariam 51% dos cargos de diretoria executiva (percentual proporcional ao que elas representam na população brasileira) em 2126 e a mesma parcela em cargos de alta gestão somente em 2213.

As brasileiras também viram nos últimos anos o gap entre os salários delas e os dos homens aumentar. O relatório “País estagnado: um retrato das desigualdades brasileiras”, divulgado no fim do ano passado pela ONG Oxfam Brasil, aponta que, pela primeira vez em 23 anos, houve um retrocesso quando a renda de mulheres é comparada à de homens. Elas ganhavam cerca de 72% do que os homens recebiam em 2016. Em 2017, o valor caiu para 70%, de acordo com dados do IBGE. Entre os vários fatores para isso, Margareth Goldenberg aponta que mulheres negociam bem menos seus salários do que os homens porque têm dificuldade em fazer isso proativamente em causa própria devido a vieses e estereótipos de gênero. “Espera-se que elas sejam naturalmente preocupadas com o bem-estar alheio e que homens tenham um comportamento mais determinado e focado em seu próprio benefício”, afirma Margareth. Elas continuam a ser as principais responsáveis pelas tarefas do lar e pelos cuidados com os filhos e, com pausa do trabalho, licença-maternidade ou jornada reduzida, diminuem-se também as oportunidades de carreira e melhor remuneração – dados do IBGE indicam redução em 24% do salário para quem tem o primeiro filho e até 40% para as que têm três filhos.

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Implementar um programa eficiente de diversidade em uma empresa implica o engajamento da alta liderança no tema. É preciso ainda estruturar iniciativas para garantir representatividade das mulheres em todas as áreas e cargos – inclusive nos mais altos –, revendo práticas de recrutamento, seleção, desenvolvimento e promoção de colaboradoras. “Não adianta contratarmos mais mulheres e não garantirmos que elas tenham condições de se desenvolver em condições equitativas. É fundamental um trabalho educativo para mudança de cultura e neutralização dos vieses inconscientes, essas barreiras invisíveis que, muitas vezes, impedem o avanço das mulheres para cargos de liderança”, afirma a gestora do Movimento Mulher 360.

Foi o que fez o Santander, signatário do pacto da ONU. Hoje, 59% do quadro de funcionários é composto por mulheres, que respondem por 40% dos cargos de gestão e 24,8% dos postos de liderança. As diferenças salariais, segundo análise do Gender Equality Gap, são inferiores a 0,5%. Lá, o programa Jornada de Diversidade começou há dois anos, com o lançamento de um manifesto e o engajamento da alta liderança do banco, que envolveu o CEO e um grupo de cerca de 100 executivos.

Grupos de trabalho multidisciplinares foram criados para analisar indicadores e propor planos de ação, que contemplaram, entre outras coisas, desenvolvimento de talentos internos, criação de um portal de diversidade (com conceitos, ações, metas, governança e dicas), treinamentos de vieses inconscientes, workshops e uma campanha com vídeos de histórias reais com relatos inspiradores de funcionárias que compartilham suas experiências como mães, gestoras, filhas e esposas.

Outro exemplo bem-sucedido é o da Schneider Electric, líder na transformação digital em gestão da energia elétrica e automação. “Parte de sua estratégia global, do seu business e do seu DNA é o pilar Diversidade e Inclusão”, afirma Maristella Iannuzzi, diretora de Digital Customer Experience e líder de Diversidade e Inclusão da empresa para a América do Sul. “Estamos convictos de que hoje temos que abraçar as diferenças e que são essas diferenças que nos trazem inovação e crescimento sustentável.” Um dos valores da Schneider é “Embrace Different” – além da tradução literal, explica a executiva, significa que toda a liderança está engajada.

A companhia faz treinamentos, prevê punições para qualquer tipo de discriminação e assédio, promove flexibilização da jornada e home office, licença-maternidade e paternidade, além de licença para apoiar parentes idosos enfermos. A Schneider Electric ainda estipulou como meta global ter, até o ano que vem, 95% dos colaboradores trabalhando em países com programas de equidade salarial entre gêneros. Na América do Sul, o percentual já atingiu 90% – neles, o gap salarial foi zerado. Ainda aqui, 46% dos novos contratados são mulheres e a meta é que, até 2020, 30% dos cargos de liderança sejam delas (hoje já são 27%).

O Sabin Medicina Diagnóstica é um ponto fora da curva. Na companhia, 77% dos colaboradores são do sexo feminino, além de 74% dos cargos de liderança ocupados por mulheres. Entre os programas oferecidos estão auxílios que proporcionam um salário mínimo para quem se casa e para mulheres que vão ter filho (estas podem contar com licença de seis meses).

A empresa ainda disponibiliza o auxílio babá, com meio salário mínimo para mulheres com filhos do quarto mês até 1 ano. E as mães com crianças pequenas têm prioridade para se mudar para unidades mais próximas de suas casas. “Esses números mostram que as colaboradoras não precisam ter receio de escolher entre uma promoção ou engravidar. Acreditamos que a formação de times diversos traz criatividade e visões diferentes. Duas características fundamentais para os negócios”, afirma Sandra Soares Costa, sócia-fundadora do Sabin.

Veja, na galeria de fotos abaixo, a lista das mulheres mais poderosas do Brasil:

  • ALICE FERRAZ

    CEO e fundadora do Fhits

    Uma placa azul na porta do escritório de Alice Ferraz, no bairro dos Jardins, em São Paulo, lembra a empresária diariamente o que talvez possa soar como uma redundância: “Inovar é preciso”. Nascida em uma família tradicional paulistana, os Ferraz do Amaral, Alice é a mentora e fundadora do Fhits, um projeto disruptivo, considerado pela publicação Fast Company a oitava empresa mais inovadora em 2012, dois anos após seu lançamento. Até então, Alice era proprietária de uma agência de comunicação e RP de sucesso voltada para o universo da moda, que produzia campanhas, desfiles e branding. Até quando o retorno financeiro de seus negócios deixou de ser o mesmo. Era hora de se mexer.

    Os blogs eram ainda algo incipiente quando Alice passou a olhar para eles como negócio. “Me perguntavam: o que você está fazendo?”, conta ela, sentada à mesa de vidro de sua ampla sala. “Antes era brand to consumer: a marca falava e o consumidor ouvia. Não tinha interação. Mas vi que aquilo não estava mais dando certo. Como mudar? Comecei a ler blogs e a entender como se comunicavam: em primeira pessoa, contando experiências. Juntei quatro blogueiras para ver o que dava. Foi incrível, maravilhoso! Aquilo não era só um projeto. Era uma maneira de se comunicar. E poderia se tornar um business.”

    Para Alice, não havia um modelo de negócios em que pudesse se inspirar. “Sempre vi as redes sociais como mídia. E foi como surgiu a Fhits, um media house de influenciadores digitais.” A empresária é o guarda-chuva da estrutura, e cada uma das 320 influenciadoras que trabalha com ela é o veículo que produz informações de moda, entretenimento, turismo e lifestyle.

    A Fhits comercializa, faz o marketing, o branding, a parte jurídica e a estratégica. “A influenciadora vai para uma semana de moda? Organizamos tudo para ela poder se concentrar no negócio principal, que é produzir conteúdo online, com linguagem de mídias sociais”, conta. Ela transformou a Ferraz, sua antiga agência, em uma consultoria de estratégia digital. E fechou parceria com um investidor sueco. “Aqui temos a preocupação com o editorial, com o conteúdo. Prezo pela excelência dos influenciadores. E não é só consumo. Acredito que ele vem quanto mais informações se tem sobre o produto.”

    Alice tem orgulho de falar sobre os números: “Hoje, além dos digital influencers, a Fhits emprega 75 pessoas; os blogs somados têm 10 milhões de page views por mês e seus pupilos, 16 milhões de seguidores no Facebook, 40 milhões no Instagram e 10 milhões de inscritos no YouTube. Todo ano, 85% de seus anunciantes renovam contrato. Nada mal para uma mulher que, segundo ela, foi criada de forma conservadora, para ser mãe e esposa. “Me casei com 21 anos com o namorado que eu tinha desde os 14. Com 25, tive meu filho. Seis meses depois entrei em crise. Não era aquilo que eu queria para mim. Era apaixonada por moda, queria ser independente. Me separei e fui me virar”, diz. Arrumou um emprego no marketing da Mesbla e do Mappin. “Quando elas faliram, pensei que, se eu quisesse mesmo ir para a moda, era naquele momento ou nunca.”

    A agência chegou a ter 150 clientes até Alice resolver fazer a transição. “Como eu já tinha um nome no mercado, o peso foi muito maior, assim como a pressão e a desconfiança – e eles são ainda mais fortes quando você é mulher e brasileira.”

  • ANA FONTES

    CEO da Rede Mulher Empreendedora (RME) e presidente do Instituto RME

    A história da fundadora e CEO da Rede Mulher Empreendedora (RME) assemelha-se à de muitos nordestinos que fugiram da estiagem para o Sudeste em busca de uma vida melhor. Ana Fontes nasceu em Igreja Nova, no sertão alagoano, a oitava de dez irmãos, filha de um pescador e uma dona de casa. Devido à seca e às difíceis condições em que viviam, Ana perdeu dois irmãozinhos com doenças comuns: diarreia e tosse comprida. Os pais, então, resolveram deixar Alagoas rumo a Diadema, região do Grande ABC (SP), com os oito filhos restantes. O pai passou a trabalhar como torneiro mecânico. Os filhos foram para a labuta muito cedo – inclusive Ana, que aos 10 anos já limpava a casa de uma vizinha e ajudava a cuidar das crianças do bairro. Vivendo em uma minúscula casa, a mãe incentivava os filhos a estudar.

    Na adolescência, Ana lia de tudo (“até fotonovela”), e sonhava fazer faculdade. Ingressou em publicidade e lutou para custear os estudos. “Eu juntava dois salários mensais da fábrica em que trabalhava para pagar uma mensalidade. Eles colocavam uma lista pública dos devedores. Nunca vou esquecer”, diz. E ainda vendia doces para pagar a condução. Nessa época, entrou como estagiária na Autolatina (joint venture das montadoras Ford e Volkswagen entre 1987 e 1996). Lá trabalhou por três anos e, após rápida passagem por uma agência de comunicação, foi chamada para a Volks (já separada da Ford), onde permaneceu por 18 anos, construindo uma carreira sólida na área de comunicação. “Passei por todo tipo de discriminação. Era uma empresa muito masculina, e ninguém, até então, falava sobre os direitos das mulheres.”

    Mas Ana sempre demonstrou determinação. Para ser promovida na multinacional, exigiram dela inglês e MBA. “Eu tinha estudado em escola pública e não falava nenhuma língua estrangeira.” Por dois anos juntou dinheiro e conseguiu fazer uma pós-graduação em marketing na ESPM. Faltava o inglês. Ao conhecer um dos diretores da Volks, tentou – sem sucesso – que a empresa pagasse um estágio fora do país. A solução seria novamente poupar dinheiro. Após um ano e meio, desembarcou em Londres para um estágio de três meses na filial da empresa. E de cargo em cargo alcançou a gerência de marketing. Durante quatro anos, foi a única executiva em sua área na companhia. Em 2007, quando a filha Daniela fez 5 anos, pediu para sair. Meses depois entrou na Febraban, mas não se sentiu confortável com a reação dos empregadores diante da licença maternidade para a recém-adotada filha Evelyn.

    Um ano depois, em 2008, com dois amigos, fundou o portal Elogieaki. “Era o oposto do Reclame Aqui, com ideias positivas. Mas empreendedorismo não era o que se vê hoje. Cometemos muitos erros e não havia pessoas que nos orientassem”, diz. Em 2011, a sociedade foi desfeita, o site foi vendido, e nesse ínterim ela foi selecionada para participar do programa 10.000 Mulheres da FGV/Goldman Sachs. “Na primeira aula, já nos disseram que éramos 35 privilegiadas das mil inscritas. E eu ficava me perguntando: e as outras 965?”, conta. Entendeu que era hora de ensinar as mulheres a empreender. “Comecei a anotar tudo nas aulas e escrever um blog. Em seis meses, já eram 50 mil seguidoras; em um ano, 100 mil, e hoje a Rede Mulher Empreendedora (RME) abriga 500 mil em todo o país.” Ana ainda fundou, em 2017, o Instituto Rede Mulher Empreendedora, organização sem fins lucrativos, com o objetivo de fomentar políticas públicas; criou a Natheia, coworking fechado para parceiras da RME; e tornou-se a curadora da Virada Empreendedora, que está em sua oitava edição.

  • ANA PAULA ASSIS

    Presidente da IBM para a América Latina

    O período entre o segundo semestre de 2015 e os primeiros meses de 2017 está gravado na memória de Ana Paula Assis como o momento de sua vida em que ela mais cresceu. Foi quando a executiva recebeu o convite para assumir a divisão de softwares da IBM na China, país no qual ela nunca havia pensado em morar. “Desconstruí muita coisa nessa época”, ela conta, na sala de reuniões do QG da IBM América Latina, na zona sul de São Paulo. “O povo e a cultura são muito focados no relacionamento e na confiança. Eles só vão fazer negócio se acreditarem que você quer aquilo do fundo do seu coração, quando sua intenção é autêntica.” Logo depois, Ana Paula regressou ao Brasil para liderar uma área que precisava de grande reestruturação. “Era preciso reconstruir o time e, principalmente, a autoestima das pessoas. O turn around foi bem rápido. E não sei se sem essa experiência na China eu teria sabedoria para isso.”

    Desde julho de 2017, Ana Paula é presidente da IBM para a América Latina. Ela é a primeira mulher a ocupar o cargo – e o fez em meio a tempos econômica e politicamente turbulentos na região. “É uma responsabilidade enorme. Brinco que de monotonia eu não vou morrer”, conta a goianiense filha de um funcionário da FiatAllis e uma dona de casa, que se mudou para Brasília com 1 ano de idade e cresceu na capital federal. “Meu sonho era ser diplomata, achava que era a carreira mais linda do mundo”, diz, rindo da lembrança. Influenciada pela paixão do pai por tecnologia, optou pela ciência da computação na Universidade Federal de Goiás. No terceiro ano, entrou para a IBM em um programa de estágio, que acabou em 1995. Ana Paula foi então para um provedor de serviços da multinacional. “Por um desses acasos da vida, deixei minhas faturas de cartão de crédito no escritório da IBM. Depois de quatro meses liguei para lá para poder pagar e soube que o gerente do escritório estava atrás de mim fazia algum tempo, mas ninguém tinha meu contato. Ele me disse: ‘Ainda bem que a encontrei. Quero contratar você’.” Desde então, não saiu mais da empresa e, além da China, passou por Nova York. “Lá, fiz um networking muito bom, e conheci gente que me ajudou na minha carreira”, conta a executiva.

    Reconhecida no mercado por sua experiência em inteligência artificial e responsabilidade de dados, Ana Paula atua fortemente para o desenvolvimento de ambientes de trabalho inclusivos e ajustados às profissionais mulheres – ela costuma dizer que não é a mulher que deve se adaptar à empresa, e sim o contrário. “Encontrei poucos exemplos de mulheres em cargos de liderança ou altas executivas, o que acaba inibindo algumas mulheres a perseguirem isso. Ou elas acham que não é para elas ou que é um caminho extremamente árduo, e o sacrifício pode não compensar. Por isso a importância de mais mulheres em postos de liderança. Precisamos criar um ambiente mais aderente e mais inclusivo para a necessidade feminina”, afirma. “Muitas vezes, a mulher é forçada a ser mais dura, mais assertiva do que normalmente seria para ganhar respeito e reconhecimento. Eu pareceria naive de não reconhecer que é assim. Mas isso está mudando. Cada vez mais se valoriza um ambiente mais feminino, mais descontraído, com mais abertura, com um acolhimento maior.”

  • ANA PAULA BÓGUS

    General manager da Kimberly-Clark Professional Brasil

    Filha de um industrial descendente de libaneses e de uma dona de casa com ascendência portuguesa, a paulistana Ana Paula Bógus cresceu admirando as qualidades empreendedoras do pai, mas acreditando que a mulher não precisava ter uma carreira. “Hoje, conversando com ele e com meu irmão, os dois me dizem que nunca ninguém falou isso”, conta a executiva, enquanto toma suco de uva e água de coco em um restaurante na zona oeste de São Paulo. “Acho que era algo que eu percebia no entorno, e tudo o que queria era ir contra isso”, diz.

    Aos 17 anos, foi cursar administração de empresas, época em que entrou no banco Bamerindus como secretária. Trabalhou seis meses no cargo, até tornar-se trainee. Queria ser gerente e, para isso, precisava estudar. “Um chefe me falou: ‘Ana, você é mulher, não adianta estudar tanto, porque você não vai crescer’.” Essa não seria a única vez em que a condição feminina surgiria como um empecilho. Com nove anos de banco, ela foi fazer um MBA na Universidade de Pittsburgh (EUA), onde estudou com um executivo da Nestlé. Ao fim do curso, ele a convidou para trabalhar em vendas. Ana aceitou, mas passou por 12 entrevistas para convencer o gerente da área.

    A executiva ganhou promoções em cada um dos seis anos em que trabalhou na Nestlé. Foi a primeira gerente de vendas mulher da companhia e, quando estava na área de marketing, em 2008, recebeu um convite para trabalhar na Kimberly-Clark. Quem a convenceu foi João Damato, então presidente da empresa. “’Você tem uma folha em branco para escrever a história com a gente”, ele disse. “Me pareceu um presente dos deuses”, conta. Para Ana Paula, na KimberlyClark “você tem o direito de ser empreendedor”. Ela então assumiu a recém-criada divisão Sudeste/Centro-Oeste para mais tarde se tornar a primeira mulher presidente de uma operação da companhia na América Latina, no Chile – até ser chamada de volta ao país para assumir como general manager, mais um caso de pioneirismo feminino de Ana Paula. “Hoje recebi os novos estagiários e 67% são mulheres – atualmente são 30%. Elas estão mesmo querendo participar, vendo que é possível ser mulher, ser profissional, ter filhos. Não me acho poderosa. O poder está em construir junto com as pessoas. O trabalho é sempre colaborativo.”

    Mãe de um menino de 7 anos, divorciada do primeiro marido e com casamento marcado para março, Ana Paula credita à palestrante americana Brené Brown o insight que a ajudou a chegar onde está. “Ouvi-a falar sobre o poder da vulnerabilidade. Em vez de se achar incrível, ela disse que era melhor admitir que estava nervosa e suando. Isso mudou minha vida. E é assim minha maneira de ser: autêntica, transparente, não tenho medo de admitir fraquezas.”

    A executiva, cujo grupo que comanda no Brasil conta com as marcas Kleenex, Neve, Scott e WypAll e 150 funcionários, descreve como foi o processo para lidar com fortes pressões. “Há 12 anos, tive uma anorexia, quase morri. Pesei 38 quilos, 20 a menos do que tenho hoje. Saí dela sozinha. Nunca tinha visto meu pai chorar. Lembro que um dia ele sentou-se ao lado da cama, chorando, e me disse: ‘Filha, por favor, reaja’. Levantei e decidi acabar com aquilo. Criei um equilíbrio de não ter grandes altos nem grandes baixos.”

  • CAMILA COELHO

    Influenciadora digital

    Nascida em Virginópolis, Minas Gerais, Camila Coelho lembra-se com carinho de sua maior influenciadora, que se tornaria sua guru de beleza: a avó materna. “Todas as vezes que eu a encontrava, ela estava linda, penteada e maquiada. Esse fato com toda certeza teve um grande peso em minha paixão por esse universo. Minha avó foi a primeira pessoa a me presentear com um batom”, conta.

    Já morando nos Estados Unidos, Camila começou a publicar, em 2010, tutoriais de maquiagem no YouTube – seu primeiro passo rumo à fama. A ideia de compartilhar sua expertise surgiu após pedidos de suas clientes da Dior na loja de departamentos Macy’s, em Boston, onde trabalhava como maquiadora desde 2008. Bastaram seis meses na internet para que o número de visualizações de seus vídeos a transformasse em um fenômeno. Camila, então, decidiu dedicar tempo integral à carreira digital e lançar, em 2011, seu próprio blog, batizado de Super Vaidosa.

    Em 2012, ela se juntou à plataforma Fhits, fundada pela empresária Alice Ferraz (que também integra o time de Mulheres Poderosas desta edição), dando um caráter profissional às suas investidas e expandindo os assuntos de seus canais para além da moda. Não demorou muito para que pipocassem ofertas de parcerias com diferentes marcas. “Tenho bons parceiros. Entre eles a Dior, a Lancôme, a Riachuelo e a Ellus.” Com a Lancôme, ela desenvolveu uma coleção de batons no ano passado, sendo a primeira e única influenciadora do mundo a realizar tal feito com a grife.

    Camila, de fato, soube surfar nessa onda digital quando alguns jovens se destacaram por seus tutoriais. Ao ser indagada sobre o que as influenciadoras de moda inovaram na relação entre marcas e clientes, ela afirma: “As influenciadoras digitais humanizaram ainda mais as relações entre as grifes e os consumidores. Hoje todos estão mais próximos”. Reconhecida globo afora e habitué de primeiras filas das semanas de moda internacional, Camila diz que notou o impacto de seu trabalho quando passou a ser convidada para desfiles e capas de revistas, entre elas os títulos femininos americanos Cosmopolitan e Glamour. E, claro, quando contabilizou os acessos mundiais de suas mídias: dos 7,6 milhões de seguidores atuais do Instagram, 43% são estrangeiros e 57% são brasileiros.

    A multiplataforma de atuação da influencer decerto garante seus frutos – e também tem seus preços. Uma postagem em seu blog sai em torno de R$ 20 mil; uma menção nos stories do Instagram, R$ 32 mil; um vídeo, R$ 50 mil, e uma sessão de fotos replicada apenas em meios digitais, R$ 50 mil. Sem rotina definida e com rodinhas nos pés, Camila tem hoje uma equipe de seis pessoas que a auxilia, incluindo seu marido Ícaro, com quem é casada há nove anos. Sobre se mudaria de profissão, ela responde rindo: “No momento não consigo me imaginar fazendo outra coisa. Amo muito meu trabalho e o considero tão dinâmico que acredito que ainda não completei minha missão”. Seu projeto em um futuro próximo? Realizar o sonho de ser mãe.

  • CAMILLA JUNQUEIRA

    CEO da Endeavor

    Aos 23 anos, Camilla Junqueira estava frustrada com o universo da publicidade e buscava outras formas de olhar o mundo. “Queria uma ruptura mesmo”, diz. Embarcou, então, para a Índia, onde foi trabalhar em uma ONG na área de educação e acabou ficando por lá um ano e meio. “No avião, li o livro “O Banqueiro dos Pobres”, de Muhammad Yunus (economista de Bangladesh e Prêmio Nobel da Paz). Depois, eu o encontrei pessoalmente”, conta ela. A obra do criador e fundador do Grameen Bank – instituição financeira que fornece microcréditos à população pobre – iria mudar o destino de Camilla. “Descobri o empreendedorismo de impacto social”, conta ela sobre o conceito estabelecido por Yunus e que tem como principal meta trazer desenvolvimento para a sociedade. Ela relata que chegou até a morar num ashram (centro de retiro espiritual) e se tornou uma iogue.

    Ao regressar ao Brasil, Camilla estava decidida a trabalhar com impacto social. Em agosto de 2012, ela ingressou na Endeavor, organização global de fomento ao empreendedorismo de alto impacto, presente hoje em mais de 30 países e há 18 anos aqui. Logo de início, demonstrou interesse por sua nova função de coordenadora de um projeto do banco Itaú com o BID para financiar empreendedores na base da pirâmide. “Esse projeto caiu como uma luva e foi a minha primeira experiência de trabalho com verdadeiro propósito”, diz ela.

    Depois de um ano e pouco no programa, encarou outra empreitada. “Como eu gostava muito da área de comunicação, assumi o desafio de construir esse departamento da empresa, voltando um pouco às minhas origens de publicitária. E assim fui crescendo. Criei, por exemplo, a área de cultura empreendedora.”

    Camilla, formada em comunicação social pela ESPM e que já havia trabalhado em renomadas agências de publicidade, como JWT e Fischer America, até chegar ao terceiro setor, passou a liderar importantes projetos, como o Scale-up Summit e o Day1, com a missão de aumentar o impacto na organização. “A Endeavor foi meu MBA, aprendi muito na prática”, diz ela. Foi também dela a iniciativa de criar o Portal Endeavor, que atingiu 7,5 milhões de visitantes únicos no fim de 2017. “Eu acredito muito em autonomia e é assim que eu trabalho. É importante dar espaço para as pessoas que querem criar algo.” Com esse mindset, alcançou o posto de CEO, cargo que ocupará até 2021, quando se encerra o ciclo de três anos.

    Entre os desafios de sua gestão, está enfrentar a redução no país do número das chamadas Empresas de Alto Crescimento (EACs) – aquelas que aumentam em pelo menos 20% ao ano o número de empregados, por três anos consecutivos. “Hoje menos de 1% das empresas no Brasil são de alto crescimento”, diz ela. De forma mais simples, o que o indicador estabelecido pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) aponta é que o empreendedorismo perdeu fôlego no país nos últimos anos.

    Apesar dos índices, Camilla se diz otimista para quem deseja empreender no país. “Estamos vivendo um momento de muitas oportunidades com as novas tecnologias e, cada vez mais, surgirão novos empreendedores”, diz. Segundo ela, o fato de o Brasil apresentar inúmeros problemas faz com que aqui seja “um campo fértil para quem tem boas ideias”.

  • GABRIELA MANSSUR

    Promotora de Justiça do MP do estado de São Paulo

    O Brasil está no topo da lista de países que mais matam mulheres no mundo, e à frente desse combate ao feminicídio e a outros tipos de violência contra a mulher encontra-se Gabriela Manssur, a promotora que abraçou essa causa como sua. “Quando entrei no Ministério Público, em 2003, percebi o alto índice de violência contra a mulher e, naquela época, não eram nem processos porque não tinham inquéritos policiais. Isso foi antes da Lei Maria da Penha. E essa situação me incomodava, porque parecia que não havia resposta para a mulher que fazia a denúncia.”

    Com a implantação da lei, em 2006, Gabriela mergulhou nesse mundo. “Comecei a participar de reuniões, de projetos, e acabei me identificando muito com o assunto. Somei isso com tudo aquilo que eu tinha como ideal na infância, na adolescência, na vida universitária e adulta, que era meu desejo, minha obrigação de fazer justiça pela sociedade. Foi como se eu tivesse me encontrado”, diz.

    O convívio com os processos judiciais veio cedo na vida de Gabriela. Os pais são advogados – a mãe foi estudar direito depois de ter os quatro filhos. Na adolescência, ela já perambulava pelos escritórios de advocacia onde a mãe trabalhava e, por muitas vezes, era lá mesmo que fazia as lições escolares. Também sempre foi admiradora do pai, de quem acredita vir seu senso de justiça. Gabriela prefere não comentar sobre a possibilidade de ter sofrido algum tipo de violência, mas garante que a temática sempre chamou sua atenção.

    “É um tema difícil para o qual muitas vezes não temos a resposta esperada. A vítima às vezes retoma o relacionamento que vai deixá-la em situação de risco. E a gente ainda se expõe muito, porque a violência contra a mulher é assunto diário na mídia.”

    Gabriela cuidou de vários casos famosos. O último deles envolveu a força-tarefa de ouvir as vítimas de abuso sexual do médium João de Deus. A promotora não esconde que sofreu ameaças. Quando acontece, ela comunica “à chefia da instituição”, como ela mesma explica.

    Gabriela casou-se jovem e aos 25 anos teve sua primeira filha, Camila, que hoje está com 19 anos. Separou-se, e no segundo casamento vieram outros dois filhos (Felipe, 9, e Artur, 6). Ela conta que os filhos estão acostumados com a intensa rotina da mãe, que acorda cedo e já vai correr. E, se der tempo, vai ao cabeleireiro antes de seguir para o trabalho. Segundo ela, sua autoestima ajuda as vítimas de violência a encarar a vida de outra forma.

    O empoderamento da mulher permeia todo o trabalho de Gabriela. Ela mantém um blog há mais de cinco anos, pertence ao Grupo de Atuação Especial de Enfrentamento à Violência Doméstica do MP-SP e é membro da Comissão dos Promotores de Justiça. Criou vários projetos – como o Tem Saída, com o objetivo de inserir vítimas de violência doméstica no mercado de trabalho, e o Tempo de Despertar, voltado ao agressor, com o intuito de reduzir os índices de reincidência.

    “É um tema difícil. Às vezes, fico frustrada e até penso em desistir. Aí penso no reconhecimento das mulheres que eu atendi, nas que se inspiram no meu trabalho, nas jovens que querem ser promotoras, nos meus filhos que aprenderam a respeitar as mulheres. Tudo isso me mantém nessa luta diária. Vem uma vozinha e me diz: vá em frente”, diz. A sociedade brasileira agradece.

  • IVETE SANGALO

    Cantora, atriz e apresentadora

    Ao fundo se ouviam risos e brincadeiras de crianças. Ivete Sangalo, uma das maiores cantoras brasileiras, com mais de 18 milhões de cópias vendidas, vencedora de 150 prêmios, entre eles três Grammy Latino, apresentadora e atriz, está vivendo a plenitude da maternidade, com seu filho Marcelo, de 9 anos, e as gêmeas Helena e Marina, 1 ano de vida comemorado em fevereiro. De Orlando, onde passeava de férias com a família, Ivete falou ao telefone com a Forbes. “Estava conversando com meu marido outro dia e até chorei. Com os filhos, me tornei outra pessoa. E ele me disse: você se transformou numa mãe. Quando um filho nasce, nasce também uma mãe”, diz ela sobre o diálogo com Daniel Cady, o nutricionista com quem se casou em 2009.

    A vida de Ivete é intensa. Ela faz cerca de dez shows por mês, e o ritmo se torna ainda mais atribulado às vésperas do Carnaval, quando se apresenta em blocos por todo o país. Com mais de 20 anos de carreira, ela conta que vive o aqui e o agora. “Consigo administrar a vida na minha cabeça, sem papel ou caneta. A gente tenta equilibrar, fazer com que as coisas fluam, mas também é preciso flexibilizar. É preciso tranquilidade para entender que o equilíbrio, com horário para isso e para aquilo, não existe”, diz ela sobre como divide o tempo entre trabalho e família. Em algumas ocasiões, ela leva as crianças a tiracolo para o trabalho, inclusive nas gravações. “Gravei um DVD em São Paulo e, ensaiando com as crianças, perguntava: vamos almoçar o quê? E ainda tem o dever da escola do mais velho, o figurino para provar… Quando você vê, tudo isso já aconteceu. Por quê? Porque o combustível é o amor”, diz ela.

    Filha de mãe pernambucana e pai hispano-brasileiro, Ivete Maria Dias de Sangalo Cady nasceu e passou a infância em Juazeiro (BA), com seus cinco irmãos. O pai era aficionado por música e a mãe fazia repentes. De pequena, ela já cantava na escola e dedilhava o violão. Na adolescência veio a fase mais difícil. Pouco antes de completar 16 anos, seu pai morreu de infarto e seu irmão Marcos foi atropelado em Salvador. A mãe entrou em depressão. “Perdi meu pai e meu irmão em um intervalo de cinco meses. Junto vieram a saudade da perda e as necessidades financeiras e emocionais. Foi muito, muito duro para mim. Foi como se eu tivesse chegado no fundo do poço, tendo que encontrar uma saída. Eu precisava trabalhar e sobreviver a tudo isso”, conta.

    Com a morte do pai e a mãe doente, a cantora relata que foi obrigada a tomar decisões muito cedo. “Vou nessa festa? Pego carona? Eu dizia para mim mesma: se eu não tomar a decisão certa, vou me ferrar. Não tinha um corrimão para me segurar. Só que isso me deu estrutura, força e coragem. E assim me tornei uma mulher forte.”

    A maturidade emocional ajudou a cantora a tomar decisões relevantes desde o início da estrada musical, como quando resolveu sair da Banda Eva e seguir carreira solo. “Tenho as minhas dúvidas, mas aprendi o peso das coisas”, diz. Ivete faz questão de ressaltar seu comprometimento com o trabalho. “Eu jamais quebrei um contrato. Você não pode oscilar diante de uma tomada de decisão que foi sua, a não ser que ela tire a sua dignidade”, diz. Ela também enfatiza a importância de se ter uma equipe de confiança. “Fiz escolhas que me apoiaram como artista e elas são mérito meu, mas o desenrolar do meu trabalho é mérito dessas pessoas”, afirma. Em alguns momentos, suas decisões foram criticadas, como quando deu um intervalo dos palcos durante a gravidez das gêmeas. “Me disseram que eu não poderia parar. Nesses casos, é preciso ter uma firmeza que só cabe a você.”

  • JULIANA AZEVEDO

    Presidente da Procter & Gamble Brasil

    Em fevereiro de 2018, quando Juliana Azevedo assumiu a presidência da Procter & Gamble Brasil, foi recuperada uma entrevista de quando ela era ainda estagiária na companhia, duas décadas antes. “Aos 23 anos, eu já dizia que queria ser a presidente da P&G”, lembra-se, rindo. O fato curioso diz muito a respeito da personalidade de Juliana, que desde pequena aprendeu a estabelecer metas e a ser determinada. Filha única de empresários e convivendo com o aconchego dos avós, a paulistana, que se formou em engenharia industrial e direito, credita muito de seu sucesso profissional ao ambiente familiar, inclusive à exigência dos pais. “Eles me deram valores importantíssimos que carrego para todos os lugares: colaboração, transparência, exigência e curiosidade”, diz.

    Dos tempos de escola, Juliana recorda que o pai fazia provas paralelas. “Ele sempre tentava me estimular para que o meu melhor fosse realmente o melhor. Sou exigente comigo mesma, mas, por outro lado, tento ser prestativa. A barra é alta, mas sempre estou ali ao lado (dos funcionários) para ajudar a resolver os problemas. Ou seja, prezo pela transparência e colaboração”, diz. Curiosamente, em determinado ponto da vida, ela pôde retribuir a dedicação paterna, quando o pai precisou dela como advogada para resolver algumas questões de sua empresa. Segundo a executiva, essa experiência contribuiu em muito para seu amadurecimento profissional.

    Com mais de 20 anos na P&G, com passagens pelo marketing, vendas, planejamento estratégico e gerenciamento, Juliana dedicou seus primeiros dez anos às categorias de Cuidados Femininos e Cuidados com o Bebê, tanto para o Brasil como para a América. Em 2013 tornou-se VP de Cabelo e Beleza na América Latina. Para exercer essa função, precisou mudar-se para o Panamá, quando seu filho tinha apenas 3 anos. Nesse momento, a família foi seu alicerce para enfrentar o grande desafio profissional.

    Filho e marido ficaram morando em São Paulo. A avó ajudou a cuidar da criança. “Foi um período em que tive que repensar muito. Como eu seria uma VP sem estar no escritório todos os dias? E como transformar essa oportunidade numa vantagem competitiva? Passei a entender os mercados como nenhum outro executivo.” Juliana vivia nos aeroportos. Além de viajar pelo mundo, todo fim de semana ela desembarcava em São Paulo para estar com a família. E, quando trabalhava na capital paulistana, o fazia de casa, para ficar com o filho. Após dois anos e meio nessa “loucura”, recebeu a proposta para ir morar em Cincinnati (EUA), onde assumiu como VP global de Cuidados Femininos, gerenciando equipes ainda em Genebra, na Índia e na China. Dessa vez, foi com toda a família. “Foi cansativo e desgastante, mas valeu a pena”, diz.

    Sobre o fato de ser uma líder mulher, ela se considera “sortuda” por estar numa companhia em que a diversidade é valorizada. Juliana enumera uma série de políticas de promoção da igualdade de gênero na P&G, entre elas a ampliação da licença-maternidade, a flexibilidade e a redução de horário, permitindo que a mulher possa trabalhar de casa, e ainda um programa em que elas dividem suas experiências. “Atuamos com métricas, com diversidade, com percentual de mulheres na liderança. Mais de 40% delas estão do nível de gerente para cima”, comemora.

  • LUCIANA MARSICANO

    Diretora-geral da Tiffany & Co. no Brasil

    Quando Luciana Marsicano foi pedida em casamento pelo primeiro marido, em 1998, ligou para a avó materna para contar a novidade. Ouviu dela: “Ai, minha filha, você é tão inteligente, tem uma carreira, uma profissão. Tem certeza de que vai fazer isso?”. O “causo” familiar é usado para exemplificar o valor que as mulheres da família dão à autonomia e à busca pela felicidade. “Tenho 50 anos. Poucas mulheres da minha idade têm mães que tiveram uma carreira. A minha é médica, assim como meu pai. Às vezes achava estranho, por exemplo, ela não saber fazer bolo, como as mães das minhas amigas faziam. Mas ela, minhas tias e avós me empoderaram desde cedo, me ajudaram a ter atitude para que meu gênero não fosse uma questão. Fui educada para ser dona do meu destino.”

    Com orientação vocacional, Luciana “escapou” de ser médica. Percebeu que cursar administração contemplava mais seus talentos e desejos. “Doeu para meus pais, mas me deram todo apoio”, diz. Entrar na Fundação Getulio Vargas aos 17 anos foi, segundo ela, sua grande conquista. “Encontrei professores estimulantes e amigos interessantes.” Na faculdade, inspirada outra vez pelo exemplo materno, resolveu apostar na moda. “Minha mãe era fashionista, se vestia bem, usava o cabelo ruivo desde os anos 1970.” Inscreveu-se no Fashion Institute of Technology, de Nova York, e foi viver na cidade por dois anos. “Um divisor de águas em minha vida”, afirma. “Tive que aprender de fato a ter autonomia, porque estava sozinha, com o dinheiro contadinho da venda do meu carro.”

    Ao fim do curso, arrumou emprego, conseguiu visto de trabalho, mas cedeu à pressão – e à saudade – da família e voltou. No Brasil, não encontrou nada que pudesse fazer relacionado à moda. “Tudo era muito incipiente.” Conseguiu um emprego na Companhia Cervejaria Brahma. Começava aí uma carreira de 17 anos trabalhando com bens de consumo e com passagens em multinacionais como Diageo, Parmalat e PepsiCo, nas áreas de marketing, trade marketing e vendas – até ser contratada pela Redecard, onde passou a atender clientes AAA. Quando pensou que ficaria nessa área para sempre, um headhunter a procurou para ser a head da Tiffany & Co. no Brasil. Luciana, então, voltou para o universo que amava, a moda. “Trabalhar com sistemas financeiros foi muito importante para me credenciar no mercado de luxo. Nunca imaginei que aquele sonho de menina se realizaria 20 anos depois. Não estou vendendo qualquer coisa. Meu produto marca emocionalmente a vida do cliente.”

    O desafio de Luciana era aproximar o brasileiro da marca americana associada à estrela do filme “Bonequinha de Luxo”, Audrey Hepburn. “Por causa da associação com diamantes, com Hollywood, ela parece ser exclusiva, mas é muito inclusiva. Um dia, na loja, ouvi um cliente falando: ‘Nossa, tive coragem de entrar aqui!’. Eu disse: ‘Mas por que coragem? Essa marca é para você’.” Luciana sustenta que a Tiffany é democrática citando, por exemplo, a linha de joias de prata. O segundo desafio da executiva, que está em seu segundo casamento e tem um filho de 16 anos, era ter rentabilidade. “Quase todas as marcas de luxo no Brasil não têm. E eu queria crescer.” Conseguiu: as seis lojas crescem dois dígitos ao ano e a operação se tornou rentável. Luciana continuou fazendo o que aprendeu com suas avós e pais: deu autonomia e independência à marca no Brasil.

  • MARIA SILVIA BASTOS MARQUES

    Presidente e CEO da Goldman Sachs Brasil

    Do 16º andar de um prédio luxuoso no bairro do Itaim, em São Paulo, a presidente e CEO do banco Goldman Sachs Brasil discorre, com leveza e emoção, sobre as interseções entre sua vida profissional e privada. Ao assumir o cargo, em fevereiro de 2018, Maria Silvia Bastos Marques, considerada uma das maiores executivas do país, já acumulava em seu currículo as presidências da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),sob o governo de Michel Temer, da Icatu Hartford – grupo líder de seguros de vida – e da Empresa Olímpica Municipal da Rio 2016, e ainda havia sido secretária da Fazenda do Rio de Janeiro no governo César Maia.

    Nascida em Bom Jesus do Itabapoana (RJ), filha de médico e professora de piano, ela é a única mulher entre três irmãos, e teve de provar até para o pai que as mulheres são capazes de ocupar cargos ditos masculinos, como a presidência de uma siderúrgica. “Meu pai oscilava entre o desespero e o orgulho (risos). Por isso saí de casa e fui morar no Rio.” Com mestrado e doutorado em economia pela FGV, começou sua carreira na academia, como professora de economia da PUC-RJ e pesquisadora do IBRE-FGV.

    Foi a única mulher a assumir a presidência da CSN, o que ocorreu em época de turbulência emocional. Um de seus irmãos estava com aids, ela estava grávida de gêmeos e ainda havia pressão política para que a então secretária da Fazenda se candidatasse à prefeitura do Rio de Janeiro. “No meio dessa confusão, Benjamin Steinbruch (dono da CSN, após a privatização) me convidou para a presidência da siderúrgica. Meu irmão faleceu em abril e então decidi assumir o cargo. Não tinha experiência em empresa privada, mas foi uma decisão acertada.”

    Mais adiante a vida voltou a colocá-la em difícil encruzilhada. A executiva era presidente da Icatu Hartford quando foi convidada por Eduardo Paes para chefiar a Empresa Olímpica Municipal. Maria Silvia estava em seu segundo casamento quando seu marido, o jornalista e diretor de redação de O Globo, Rodolfo Fernandes, faleceu. “Uma das razões que me levaram a aceitar o trabalho foi essa perda. Claro que não foi só por isso, porque adoro esportes e a Olimpíada era uma oportunidade única. Mas eu trabalhava tanto, tanto, que era uma forma de não pensar na morte do Rodolfo. Meus filhos tinham 15 anos e, apesar de não serem filhos dele, o adoravam”, conta ela, emocionada. Maria Silvia costumava conversar com o marido sobre tudo – e até hoje, quando recebe propostas, como o convite para assumir o Goldman Sachs, diz que faz repete o ritual como se ele estivesse presente. “As minhas decisões são uma mistura de emocional e intuição. Em decisões importantes, eu me pergunto o que ele iria dizer.”

    Maria Silvia brinca que a emoção deixa para seu ascendente em Peixes, e a organização ao fato de ser capricorniana. Nos domingos à tarde, rigorosamente, faz sua agenda. Entre os desafios para 2019, considera fazer a instituição financeira crescer mais ainda, apesar de ter alcançado no ano passado uma performance histórica no país. “Tivemos o melhor ano não só no Brasil, mas na América Latina. Estamos acreditando que a reforma da previdência vá acontecer e que as concessões e privatizações vão avançar, tornando o ambiente de negócios no Brasil mais amigável. Estamos nos posicionando para ajudar nossos clientes e nos preparando para fazer financiamentos para infraestrutura. Estamos bastante otimistas”, conclui.

  • MARTA

    Jogadora de futebol

    Por seis vezes, sendo cinco delas consecutivas, a Fifa elegeu Marta a melhor jogadora de futebol do mundo, fato que não ocorreu com nenhuma outra mulher – ou homem – na história desse esporte. Em 2015, ela se tornou a maior artilheira da história das Copas do Mundo de Futebol Feminino, com 15 gols, e com a camisa verde e amarela tornou-se a maior artilheira da história das seleções brasileiras (incluindo a masculina), hoje com 117 gols (22 a mais que Pelé). Ou seja, ao menos nesses quesitos, Marta superou o Rei do Futebol e tornou-se a maior futebolista de todos os tempos.

    Marta Vieira da Silva nasceu em Dois Riachos, no interior alagoano, e quando tinha 1 ano de idade, seu pai deixou sua mãe e os quatro filhos. Logo cedo, dona Tereza Vieira de Sá foi seu maior exemplo de vida. “O meu irmão mais velho fazia a figura de pai, e eu via minha mãe todos os dias se esforçando, saindo às 5h da manhã de casa e voltando no fim do dia. Ela trabalhava na prefeitura, servindo cafezinho. No inverno, ela e minha avó plantavam feijão, mandioca, milho”, conta.

    Aos 6 anos, a bola já corria entre os pés de Marta. Na adolescência, ela participava de torneios de futebol de salão. “O treinador da minha escola, Tota (professor José Júlio), sempre foi um paizão para mim. Naquela época, 90% da população achava que jogar futebol com um monte de garotos não era normal. Ele sempre me incentivou e me protegeu”, lembra.

    A família de Marta é muito unida e até hoje ela bate uma bola com os primos de Dois Riachos, quando está em férias do Orlando Pride, time em que joga desde 2017 nos Estados Unidos. Na infância, era com os primos que jogava na rua. “Foi quando percebi que conseguia me sobressair em relação a eles. E como sempre tentei ajudar minha família de alguma maneira, pensei que, se tivesse uma oportunidade, eu iria agarrá-la.”

    E foram os primos que a incentivaram a deixar o cerrado alagoano, em 2000, aos 14 anos, para fazer um teste no Vasco da Gama, no Rio, sem saber se ficaria na cidade. “Só sabia o ônibus que precisava tomar. Minha rotina era ir para o treino e voltar para casa.” Ficou um ano sem ver a família e, depois de um ano e meio no Vasco, o clube acabou com o futebol feminino.

    Pela colega de seleção Ludmila – Marta já goleava nas seleções principal e sub 19 –, soube de uma vaga no Santa Cruz Futebol Clube de Minas Gerais. E lá foi ela. Jogou no Santa Cruz mineiro de 2002 a 2004, quando foi chamada para jogar no Umeaº IK da Suécia. Ajudou o time a se tornar campeão por três anos consecutivos: 2006, 2007 e 2008. Em 2007, trouxe para o Brasil a medalha de ouro nos Jogos Pan-americanos e, um ano depois, na Olimpíada de Pequim, foi vice-campeã. No início de 2009, anunciou sua ida para o time americano Los Angeles Sol, onde ficou até 2010. Lá, a Rainha do futebol notou que havia muito mais incentivo às meninas para praticarem o esporte. “Nos Estados Unidos, o futebol é implantado nas escolas”, diz. A jogadora ainda passou pelo Santos, pelos times americanos FC Gold Pride e Western New York Flash e pelos suecos Tyresö FF e FC Rosengård até chegar ao Orlando Pride, em 2017.

    Em 2018, Marta foi eleita Embaixadora da Boa Vontade da ONU. “É uma honra. Sou embaixadora para trabalhar em prol de uma causa que eu vivenciei a minha vida inteira. É o maior prêmio que já ganhei”, afirma. Ela não esconde seu descontentamento com o fato de as mulheres ganharem salários muito inferiores em relação aos times masculinos. “De todas as profissões, o futebol é o que tem a maior diferença entre homens e mulheres. E o que podemos fazer? Continuar lutando para que as coisas aconteçam, não só no futebol, mas em outros esportes também”, diz.

    Hoje, segundo ela descreve, vive em Orlando uma vida “pacata, num bairro mais americanizado”. Quando bate a saudade, Marta canta um forró ou uma música sertaneja no violão. Antes de bater bola, afinal, seu grande sonho era ser cantora.

  • MAYA GABEIRA

    Surfista

    A garota carioca que ficou famosa mundialmente por ser a primeira mulher a surfar uma montanha de água de 20 metros de altura, em Nazaré, Portugal, e entrar no Guinness Book por esse feito, já era dona de seu destino aos 17 anos. Foi nessa época que Maya Gabeira declarou à mãe que iria morar por um ano no Havaí. Desembarcou nas praias havaianas e nunca mais fixou residência no Brasil. “O surfe foi amor à primeira vista”, conta ela, que começou o esporte aos 13 anos, numa escola na praia do Arpoador, no Rio.

    Sua primeira prancha foi presente do pai, o jornalista e ex-deputado Fernando Gabeira. Na adolescência, Maya viajava do Nordeste ao Sul do país para disputar campeonatos. No Havaí, chegou a trabalhar como garçonete para se sustentar, mas conta que a maior dificuldade era aprender o inglês para integrar-se à comunidade de surfistas locais. Ela não teve professores que a orientassem sobre como enfrentar as gigantescas ondas, em que acabou se especializando até bater o recorde. “Foi na raça. Ia surfar com os amigos brasileiros que moravam lá. Aos poucos fui me destacando, principalmente nas ondas grandes”, conta. Chamou a atenção dos patrocinadores e passou a competir em campeonatos internacionais. Depois de seis anos no Havaí, Maya mudou-se para a Califórnia, onde morou por cinco anos e também onde fez community college (uma espécie de faculdade comunitária americana).

    Entre 2007 e 2010, por quatro vezes consecutivas, ela venceu o Billabong XXL Global Big Wave Awards (2007 a 2010), na categoria Melhor Performance Feminina. Em 2008, foi a primeira mulher a surfar no mar do Alasca. Em 2009, foi a vencedora do ESPYS Awards, o Oscar dos Esportes na categoria Melhor Atleta Feminina de Esporte de Ação. À medida que avançava na carreira, Maya ia sentindo as barreiras de ser uma boa competidora do sexo feminino. “Como amadora, era natural ser mulher, mas depois foi se tornando cada vez mais difícil. Isso acontece em toda profissão, em que você entra num círculo mais competitivo, em que ganha mais conhecimento.”

    A surfista se lembra de várias críticas que sofreu por ser mulher, como a do rider americano Laird Hamilton. Conhecido por suas frases polêmicas, logo após ela sofrer um terrível acidente nos mares portugueses de Nazaré, Hamilton afirmou ao apresentador da TV americana CNN Anderson Cooper que Maya não tinha condições de estar ali. “As críticas sempre foram bem duras quando eu não era bem-sucedida dentro d’água. Não se julgam pessoas que estão no hospital. Aquela era a hora de dar apoio para depois fazer uma crítica construtiva”, diz ela.

    O acidente deixou Maya entre a vida e a morte e marcou tanto sua vida pessoal como a profissional. “Me apoiei na minha família, nos meus amigos. Quando se está numa situação de muita exposição, existem também aquelas pessoas que gostam de você e mandam mensagens de positividade.” Maya levou três anos para se recuperar totalmente depois de fazer três cirurgias na coluna e uma no nariz, além de ter que recuperar a perna quebrada. A terceira operação ocorreu no Brasil. O retorno às ondas foi lento, mas os treinos a encorajaram. “Foram várias pequenas vitórias pelo caminho. Foi como se eu colocasse um tijolinho após o outro. Quando eu vi, a casa estava pronta”, afirma.

    Sobre entrar no livro dos recordes por surfar a maior onda, Maya é direta: “Veio para fechar uma etapa da minha vida; eu precisava disso. Fiquei muito feliz e voltei melhor do que antes. Veio também para tirar pesos e dúvidas”, confessa. Hoje. Nazaré é a casa da surfista, onde vive com suas cachorras, suas pranchas e sua bicicleta. Ao menos por enquanto. Maya revela um sonho: comprar um veleiro e se perder no horizonte do Mar Mediterrâneo.

  • NINA SILVA

    CEO do Movimento Black Money

    Em setembro de 2018, Nina Silva foi eleita uma das 100 pessoas afrodescendentes mais influentes do mundo com menos de 40 anos pela Mipad (Most Influential People of African Descent), chancelado pela ONU. Em Nova York, a criadora do Movimento Black Money foi homenageada na categoria Business e Entrepreneurs, e subiu no mesmo palco de celebridades como a duquesa Meghan Markle e o ator americano Chadwick Aaron Boseman, do filme Pantera Negra. Nina também acaba de ser escolhida como uma das protagonistas da série Mentes da Tecnologia, com os maiores nomes de tecnologia e inovação, como David Vélez, do Nubank. Hoje ela ainda é Project Manager Lead na ThoughtWorks, uma consultoria global de tecnologia.

    Nina nasceu Marina Silva, no Jardim Catarina, bairro de São Gonçalo (RJ). Desde pequena era brilhante na escola – com 4 anos aprendeu a ler – e as boas notas lhe valeram bolsas em bons colégios cariocas. “Eu sempre era líder, do clube de literatura ao de matemática. De certa forma isso foi bom, porque me tornei uma pessoa plural, mas ao mesmo tempo ruim, porque eu sempre me cobrei muito. Para os meus coleguinhas, eu nunca era boa suficiente para que fôssemos iguais. A única diferença era sempre a cor da minha pele”, conta.

    Antes de terminar a faculdade de administração na Universidade Federal Fluminense (UFF), aos 20 anos, iniciou a carreira na SAP e, anos depois, se tornaria uma das primeiras negras no cargo de gerente na empresa. Uma vez na SAP, ela mergulhou no universo da tecnologia, aprendendo sobre sistemas de informação na mesma universidade. E logo se tornou consultora júnior, com certificação em sistemas. “Como não havia muitos consultores certificados, a empresa me liberou para outros projetos. E era sempre assim, chegavam antes nas empresas minha certificação e meu currículo. Depois eu aparecia. Só que, aos 27 anos, eu aparentava ser uma menina de 18. Essas questões de parecer mais jovem e ser uma mulher negra sempre foram barreiras e justificativas para as pessoas me dizerem que aquele não era o meu espaço.”

    Nina conta que era questionada o tempo inteiro “por estar comandando um time de homens brancos de mais de 40 anos”. No decorrer de sua trajetória, como consultora da SAP, esteve em empresas como Petrobras, a multinacional britânica Rexam e a francesa L’Oréal, e assim foi se especializando em grandes conglomerados. Aos 27 anos deixou a empresa automotiva Honda e decidiu apostar em uma multinacional que acreditava oferecer maior diálogo com a diversidade, a ThoughtWorks. “A tecnologia precisa ter impacto social, independente do que ela agregue ou custe”, diz.

    Paralelamente, Nina decidiu criar seu próprio programa. O Movimento Black Money surgiu em São Paulo, após ela conhecer Alan Soares, um homem negro da área financeira que também não encontrava no mercado um modelo a ser seguido. A ideia era oferecer à população negra oportunidades de fomentar seu próprio negócio em condições de igualdade. “Não adiantava eu estar dentro de grandes corporações e não conseguir trazer para as empresas a diversidade. A prática seria ter as nossas próprias instituições dentro dessa luta antirracista.” O Black Money já fechou algumas parcerias com instituições educacionais como a Digital House para empoderar empreendedores negros e intraempreendedores negros – aqueles que trabalham em corporações. “É preciso atender essas pessoas para que elas tenham conhecimento sobre gestão, educação financeira e ferramentas digitais capazes de alavancar seus empreendimentos. Assim, elas também farão negócios com outros empreendedores negros, aumentando a empregabilidade e o capital de giro, porque são esses os que mais sofrem com a falta de crédito do mercado”, afirma.

  • PATRÍCIA VILLELA MARINO

    Presidente do Humanitas360 e cofundadora do Civi-co

    A empresária Patrícia Villela Marino estava um tanto frustrada naquela tarde de janeiro, em um hotel suíço em que se hospedara. Ela tinha viajado com o marido, presidente do Conselho de Administração do Itaú para a América Latina e um dos herdeiros da instituição bancária, Ricardo Villela Marino, para o Fórum Econômico Mundial em Davos. “Fui entrar no salão em que meu marido fazia uma apresentação e me impediram, dizendo que eu era ‘spouse’”, conta. Minutos depois, três funcionários correram atrás de Patrícia, membro da comissão fundadora do programa Global Shapers, iniciativa do próprio Fórum. “Quiseram me dar exceção. Mas não quero exceção. As outras mulheres são tratadas assim, não? Nunca me senti excluída por ser mulher nas penitenciárias ou nas favelas que frequento. Fui me sentir assim num evento cujo objetivo é a inclusão.”

    Filha de Floriano Leandrini, ex-político ativista na época da ditadura, um dos criadores do Movimento Democrático Brasileiro (MDB) e eleito depois o vereador mais jovem da história do país até então, Patrícia é uma filantropa corajosa. Escolheu trabalhar com questões árduas, como penitenciárias e política de drogas. Embora viva com muito conforto, nunca tirou o pé da realidade. Ela, afinal, aprendeu isso na infância. “Meus pais me levavam para comemorar meu aniversário até os 18 anos em um orfanato com mais 300 crianças. Não era fácil para mim, em vez de ser comemorada, ter que dividir aquele momento com crianças que não tinham a mesma oportunidade. Mas isso é educar. Eles estavam plantando em mim uma semente muito forte de diversidade e generosidade.”

    Patrícia estudou direito no Mackenzie, em São Paulo, e conheceu o marido na academia de ginástica, quando ele se preparava para fazer um MBA nos Estados Unidos. Pedida em casamento, aceitou – e foi fazer, como aluna convidada, o curso de Filantropia e Terceiro Setor da J. F. Kennedy School of Government, da Universidade de Harvard. Ver o Brasil de fora ajudou a fortalecer nela um compromisso com sua nação e a América Latina. “Aqui o indivíduo não se vê e não se significa como cidadão. Ficamos, portanto, à mercê do poder paralelo do tráfico de drogas, da corrupção e da falta de transparência.” Voltou de lá decidida a investir em negócios de impacto cívico-social.

    Resolveu tirar todo mês 10% das verbas dela, do marido e do filho do casal, Daniel, de 6 anos – quantia que passou então a ser chamada de PDR –, tanto a inicial dos nomes dos três como a sigla para Purpose Driven Resources, ou “recursos direcionados a um propósito”. Saiu daí o instituto Humanitas360, ONG comprometida com os três temas caros a ela e que realiza, por exemplo, projetos como uma cooperativa de presas da Penitenciária de Tremembé, em São Paulo. Patrícia recentemente assinou um termo com o Conselho Nacional de Justiça para ampliar o programa para outros estados do país.

    A empresária – que ainda está por trás do Civi-co, um tipo de coworking em São Paulo para entidades com objetivos cívico-sociais, e, em parceria com a revista britânica “The Economist”, do Índice de Empoderamento Cívico das Américas – repete com o filho o que aprendeu na infância. “Levamos ele nas conferências e prêmios dos quais participamos, mas também nas penitenciárias e favelas, para ele entender desde cedo o que é propósito.”

  • RENATA CAMPOS

    Head da Takeda Brasil

    Renata Campos deixou a cidade de Assis, no interior de São Paulo, onde vivia com os pais, para cursar a faculdade de farmácia e bioquímica na USP, em São Paulo. Do lar assisense, ela conta que trouxe na bagagem os pilares que a ajudaram a construir sua carreira na companhia farmacêutica global Takeda, que acaba de ficar ainda mais poderosa com a aquisição da Shire por US$ 62 bilhões. “Meus pais nos criaram para olhar o mundo sob diferentes perspectivas e para nos colocarmos no lugar do outro, ter empatia. Em casa, todo mundo se ajuda. Então desde sempre acreditei que é importante ser feliz e realizada. E assim fui (subindo), independentemente do cargo que ocupava na empresa. Esse é o meu estilo: apaixonada pelo meu trabalho, contando com a colaboração das pessoas e escutando e acreditando muito na equipe”, diz.

    Renata ingressou na multinacional em 2005 como gerente de produtos, e em apenas uma década chegou à presidência da filial brasileira. De março de 2017 a janeiro de 2019, ela foi area head da América Latina, sendo responsável por operações em sete países (Argentina, Brasil, Colômbia, Equador, México, Peru e Venezuela). E ainda faz parte do Comitê de Liderança GEM (Growth and Emerging Markets).

    “Escutava os clientes, as forças de venda, as áreas internas, montando estratégias e criando times que me apoiavam. O fato de eu ser acessível me ajudou. Então, fui gerenciar a área de marketing.” Em 2013, foi o seu grande salto. “Tinha 36 anos, era solteira e eles me ofereceram a gerência-geral na Turquia. Fui apoiada por uma companhia que não se importava com o sexo ou a nacionalidade. Fui para um país que não tinha nada a ver com a minha origem – e foi a melhor experiência da minha vida! Lá era um mercado completamente diferente”, diz. Renata relata que alguns de seus funcionários não falavam inglês e ela não falava turco. “Como você ganha a confiança da equipe sem falar a língua? Contando muito com as pessoas que estão ao seu redor. Sua consistência de ações e a sua transparência são percebidas. Tive muito sucesso na companhia, reestruturamos todo o negócio”, afirma. Ela liderou a aquisição de uma empresa local do Grupo Neutec.

    Dois anos depois veio um novo convite, desta vez na América Latina. Em 2015, Renata migrou para Buenos Aires assumindo a posição de líder do Cluster da América do Sul, incluindo Argentina, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela, e ainda acumulando o cargo de presidente da Takeda Argentina. Dessa gestão vieram algumas conquistas, como a implementação do Mapa Estratégico em cinco países, com 22 projetos concluídos, e otimização de portfólio entre Primary Care e Specialty Care, garantindo a entrada da companhia nas áreas de oncologia e gastroimunologia. Nesse período, a Takeda foi reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar no Peru e na Argentina e obteve a certificação Top Employer em todos os cinco países do cluster. Renata ainda levou o prêmio Emerging Market President’s Awards 2015 por sua liderança.

    Daí a assumir a presidência da Takeda no Brasil foi um pulo. E ela vê com naturalidade essa ascensão. “As oportunidades de desenvolvimento, de crescimento, sempre apareceram para mim e eu as abracei, nessa minha linha de persistência e foco e dentro daquilo que eu amo fazer.” Para Renata, mais importante do que alcançar resultados é o legado do seu trabalho. “Aquilo que estou deixando é sustentável? Os líderes que estou formando vão realmente crescer? Qual é o impacto do que estou construindo na vida das pessoas? São essas as perguntas que eu me fiz em todas as posições de liderança que assumi na companhia.”

  • ROSA WEBER

    Ministra do STF e do TSE

    Se a discrição tivesse um nome próprio, seria Rosa Weber. Avessa às aparições públicas ou a entrevistas, a ministra do Supremo Tribunal Federal e do Tribunal Superior Eleitoral fugiu das polêmicas nesses seis anos na Corte. Em vez de declarações midiáticas, a gaúcha prefere demonstrar opiniões e posicionamento por meio de seus votos.

    Aos 70 anos e com mais cinco pela frente no STF (a idade obrigatória para aposentadoria é 75), Rosa Maria Pires Weber é uma das duas mulheres entre os 11 magistrados (a outra é Cármen Lúcia) e assumiu a presidência do TSE em agosto do ano passado. Filha de um médico e uma pecuarista, ela nasceu em Porto Alegre e formou-se em direito e em ciências jurídicas e sociais na Universidade Federal do Rio Grande do Sul – passou em primeiro lugar no vestibular do primeiro e formou-se em primeiro na turma do segundo. Fez dois cursos de extensão acadêmica, de Preparação à Judicatura e de Processo do Trabalho. Seu primeiro emprego na magistratura foi como juíza substituta do Trabalho, no Tribunal Regional da 4ª Região, em 1975.

    Fluente em francês, Rosa foi para a magistratura de segundo grau em 1991, ao ser promovida (“pelo critério de merecimento”, como diz seu currículo oficial de nove páginas) a juíza do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região. Em 2006, foi indicada pelo então presidente Luiz Inácio Lula da Silva para o Tribunal Superior do Trabalho.

    Com perfil menos político e mais técnico, Rosa Weber foi a escolha da ex-presidente Dilma Rousseff para o lugar da ex-ministra Ellen Gracie no STF, em 2011. Dilma queria uma mulher para o cargo. Foi aprovada, em muito pelas elegantes respostas que deu na sabatina para o cargo, com 19 votos favoráveis contra 3. No TSE, seu histórico tem início em 2012, quando virou ministra substituta. Efetivada quatro anos depois, assumiu a vice-presidência no começo do ano passado até ser nomeada presidente para o mandato que se encerra em maio de 2020.

    Para entender Rosa é preciso analisar seus autos no STF – esta é, aliás, uma sugestão dela própria. A questão da mulher, por exemplo, é pauta para a ministra. No ano passado, no seminário “Elas por Elas”, no STF, afirmou em seu discurso que as mulheres ainda são sub-representadas na política brasileira. Para tentar mudar isso, foi a relatora no TSE de um processo que estabeleceu o uso obrigatório de pelo menos 30% dos recursos do Fundo Especial de Financiamento de Campanha, abastecido com dinheiro público, para candidaturas femininas. Ela é relatora também de uma ação sobre descriminalização do aborto e, sobre a Lei Maria da Penha, declarou ter inaugurado “uma nova fase de ações afirmativas em favor da mulher na sociedade brasileira, tendo feição simbólica, que não admite amesquinhamento”.

    Casada com o procurador aposentado Telmo Candiota da Rosa Filho, a ministra tem dois filhos e duas netas. Tímida, futebol está entre as poucas coisas de que gosta de falar – é uma apaixonada torcedora do Internacional de Porto Alegre. Em 2017, quando o STF julgava um recurso que o Flamengo apresentou contra a decisão da Justiça de declarar o Sport Club do Recife como único campeão do Campeonato Brasileiro de 1987, ela disse: “Se pudesse definir com o meu voto quem seria o campeão de 1987, eu declararia o Internacional, e não estaria com a tristeza na alma de estar na segunda divisão”.

  • SANDRINE FERDANE

    CEO do BNP Paribas Brasil

    Como a regente de uma orquestra, a francesa Sandrine Ferdane conduz sua equipe no banco BNP Paribas Brasil tentando dar o tom, mantendo a unidade rítmica e extraindo de cada membro da orquestra o melhor de si. A metáfora seria apenas uma figura de linguagem se Sandrine não fosse, de fato, uma musicista formada pelo Conservatoire National Supérieur de Musique et de Danse de Paris, com curso de regência, e que busca trazer, para sua rotina como presidente da operação nacional de um banco internacional, o foco, a disciplina e a sensibilidade que desenvolveu desde criança com a música.

    Sandrine achava que trabalharia como professora de música, mas, aos 18 anos, optou por fazer uma universidade mais tradicional, a Emylion Business School. Logo depois dos estudos, foi trabalhar na sede do Banco Paribas, em Paris. “Eles flexibilizaram meu horário para que eu pudesse continuar estudando no conservatório. Saía toda quinta à tarde para meu curso de regência. Era um sonho. Mas também acabei gostando muito do banco”, relembra.

    Na capital francesa, a executiva passou por vários departamentos dentro da instituição financeira até ingressar no departamento internacional. Com contatos na América Latina e grávida do segundo filho, recebeu a proposta de vir para o Brasil. “Parecia uma aventura, mas fazia todo o sentido. Eu e meu marido queríamos descobrir e conhecer algo diferente e viver algo intensamente. E eu acreditava muito que poderia fazer a diferença.” A família ficou cinco anos no país e voltou para a França. “Quando se trabalha fora do seu país, você tem mais autonomia, mais poder. Foi duro voltar para a matriz”, diz Sandrine. Ela e o marido decidiram então retornar de vez para cá. Em 2014, foi chamada para assumir como CEO do já BNP Paribas. “Foi inesperado. Acredito que duas coisas foram importantes para me convidarem para o cargo: conhecer o Brasil e meu bom desempenho. E o banco também procurava mulheres para posições de liderança”, diz, revelando a política da instituição financeira.

    “Estruturalmente, mulheres não estão em cargos de liderança porque o que sempre se convencionou como natural é que seja o homem lá, as coisas foram construídas assim. Por isso que é preciso um esforço proativo mesmo para mudar, senão os padrões se repetem”, acredita a CEO. “Nunca tive uma mulher em quem me espelhar. Agora que se fala bastante nisso é que olho para trás e percebo isso. Em quantas reuniões eu era a única mulher? Mas isso está mudando. Quando fui nomeada, uma colega veio me falar: ‘Agora que você é CEO, não seja uma abelha-rainha, a única mulher do grupo, que só trabalha com zangões ao lado. Tome cuidado para fazer outras mulheres crescerem’. Achei isso muito pertinente.”

    Sandrine conta que hoje o banco adota uma série de projetos para empoderamento de mulheres. Segundo ela, a política é de “equal job equal pay”, com remuneração igual para homens e mulheres que exercem a mesma função. Em 2017, o BNP Paribas assinou o termo Women Emporwerment Principles da ONU, com quatro programas de mentoring para 80 mulheres, monitoramento de promoções e contratações de mulheres em vários grupos de engajamento, como o Lide Mulheres. O resultado é que global e nacionalmente 53% dos colaboradores são do gênero feminino, sendo que no Brasil elas já ocupam 30% dos cargos de gerência. A previsão é que isso se repita no mundo até 2020, para no fim da década seguinte o número chegar a 40% e, depois, 50%. “Temos que incentivar as mulheres a entrar para o jogo de verdade”, acredita a CEO.

  • VIVEKA KAITILA

    Presidente e CEO da General Electric Brasil

    A finlandesa Viveka Kaitila mora desde os 4 anos no Brasil, mas foi criada até a adolescência sob os preceitos escandinavos. O pai trabalhava durante o dia e a mãe, à noite, para dividirem tudo de forma igual: das contas aos cuidados com os filhos e com a casa. “Os finlandeses esperam que sejamos independentes aos 18”, conta a executiva. Ela seguiu à risca os ensinamentos familiares. “Estudei matemática e economia na Brown University, nos Estados Unidos. Quando estava lá, meus pais resolveram voltar para a Finlândia. Eu disse: ‘Ok, mas eu quero voltar para o Brasil’.”

    Aos 21, portanto, estava sozinha no país. “Percebi que até então vivia numa bolha. Fui criada como finlandesa, fiz colégio britânico em São Paulo e uma universidade americana. Pouco conhecia da cultura brasileira. Isso só mudou quando fiquei sem minha família aqui e me casei.” O background interferiu bastante no jeito de Viveka viver – e enxergar – sua carreira. “Comecei com uma chefe mulher e trabalhei com várias mulheres em posições de liderança. Aquele ambiente era normal. Por isso, nunca pensei que o fato de eu ser uma mulher faria alguma diferença”, diz ela.

    Não que tudo tivesse sido fácil para Viveka. Ela conta que sentiu duas dificuldades no começo de sua carreira. “Como estudei fora, não fiz estágio e não criei conexão com o mercado, com pessoas daqui. A segunda dificuldade foi que eu era muito tímida. Cheguei a ouvir em uma entrevista que eu não estava preparada.” Conseguiu seu primeiro emprego no Unibanco e dois anos depois ficou grávida de seu único filho, que nasceu quando ela fazia pós-graduação. “Sem família para ajudar, decidi sair do trabalho e me dedicar ao meu filho pequeno”, diz.

    Um ano e meio depois regressou ao trabalho, dessa vez para o Bank of America. “A forma com que consegui esse emprego me marcou. Vi o anúncio para uma vaga temporária de 90 dias. Era uma fusão do Bank of America com outro banco, e o trabalho era ajudar a entender a carteira de investimentos e montar uma estratégia. Era uma área que eu gostava, um banco americano, com o qual eu me identificava. Liguei para tentar fazer a entrevista e soube que a vaga estava sendo fechada, porque já haviam identificado uma pessoa para ela.” Foi então que Viveka, como ela mesma conta, fez algo que nunca tinha feito. Disse a eles que achava que faria sentido a entrevistarem. E lhe deram a chance. Após um mês e meio de empresa, foi contratada para uma vaga fixa. “Aprendi com isso que a gente tem que ter coragem de ir atrás do que quer.”

    A mudança para a GE veio por um headhunter. A proposta era liderar a estratégia e a execução na América do Sul de uma área dentro da GE Capital, então o braço financeiro da empresa. “Foi um salto grande. Eu já era separada, e meu filho tinha 7 anos. E se aquilo não desse certo? Mas era uma oportunidade de crescimento. Entrei na empresa em outubro de 1997, quando havia poucas mulheres. Nas minhas boas-vindas, perguntaram se eu era a professora de inglês. Fui a primeira mulher líder na GE Capital, as únicas que havia lá eram assistentes. Existe esse preconceito, mas nunca senti nenhuma restrição. Tento não criar barreiras para mim mesma.”

    Na GE, passou por várias áreas: comercial, financeira, business development… “Nunca me restringi ao escopo que me deram.” Em maio de 2017, virou a presidente e CEO da companhia. “A gente sabe quais são nossos medos, nossas deficiências, onde temos que nos desenvolver. Fiquei com frio na barriga, mas aceitei.”

  • VIVIEN ROSSO

    CEO do A.C.Camargo

    Aos 4 anos, Vivien Navarro Rosso deixou com a família sua cidade natal, Johannesburgo, na África do Sul, para viver no Brasil. Desde então, a filha de espanhóis passou a interagir com distintas culturas, indo morar ainda nos Estados Unidos e na França. Fez amigos ao redor do mundo. A experiência a ajudou na carreira de executiva. “Ao conviver com várias culturas, a gente acaba desenvolvendo uma necessidade de compreender o outro. A exposição em ambientes diferentes me fez aprender a escutar”, diz. Assim, ela passou a identificar as necessidades das pessoas, a estabelecer diálogos e a realizar transformações desejáveis nas empresas pelas quais passou, tornando-se uma grande líder.

    Vivien, graduada em administração de empresas, com especialização em marketing, finanças, estratégia, economia e gestão da saúde, ciências políticas e governança, entrou na saúde por mero acaso. Ela estava na empresa de tecnologia TecToy quando, no fim dos anos 1990, recebeu um convite do Grupo Fleury para profissionalizar a gestão da instituição. “Como estava havia oito anos na tecnologia, me interessei pela marca. A saúde é encantadora”, diz. Permaneceu por um ano e meio no Fleury e ingressou no Grupo Clarín, onde ficou um ano como country manager. Mas logo retornou ao laboratório, onde chegou ao cargo de CEO.

    Em 2014, foi chamada para ser a superintendente do A.C. Camargo. Dessa vez, assumiu o cargo com muito mais conhecimento e experiência sobre a área. “Os grandes hospitais de São Paulo são clientes do Fleury, então essa rotina de vivenciar esse ambiente eu já conhecia desde 1999. Na medicina diagnóstica, você acaba tangenciando todos os cuidados, até o final da vida. Agora, é claro que, no contexto hospitalar, isso se aprofunda. Ainda mais com a oncologia, como é o caso do A.C.Camargo, em que fazemos o diagnóstico, a internação, o tratamento, às vezes até o fim da vida, de um jeito pleno. Então, nesse sentido, é muito diferente”, diz.

    O A.C.Camargo foi criado na década de 1950, seguindo o modelo das universidades, que aliam ensino, pesquisa e assistência. Era meio caminho andado para o modelo cancer center – implantado nos anos 1960 nos EUA, depois no Canadá e em países europeus e adotado pelo A.C.Camargo em 2013. Num cancer center, o desenvolvimento científico se integra à formação profissional especializada e à assistência voltada a cada paciente, e foi partir do conhecimento in loco dos principais centros internacionais que Vivien passou a aperfeiçoar o modelo inédito no Brasil. Ela ainda deseja que esse modelo se torne referência de gestão da saúde em todo o país.
    Vivien sublinha que em 2019 o câncer permanece um grande desafio para a medicina e para a ciência. “Somente no Brasil, em 2018, aproximadamente 600 mil pessoas foram diagnosticadas com a doença, iniciaram suas jornadas para combatê-la e superá-la.” Porém, a executiva pontua ser muito positiva em relação aos tratamentos, que, segundo ela, “estão mais eficazes, mais precisos e ampliam as chances de cura, trazendo melhor qualidade de vida aos pacientes”. Ela ressalta ainda que a “instituição é pioneira e principal centro de pesquisa básica e translacional em câncer da América Latina”. Um entre três oncologistas no Brasil é formado pelo A.C.Camargo.

    Sobre seu estilo de gestão, Vivien diz ficar de olho nos indicadores. “Gosto de saber para onde estamos indo. Uma vez dado o diagnóstico, vamos ver o que podemos fazer. As responsabilidades e os méritos são de todos. Preciso confiar que em cada leito esteja sendo feito o melhor”, afirma.

    Em relação à presença de mulheres na saúde, ela reconhece que, como exceção à regra, elas estão em maioria. “É um setor que se comporta com maior inclusão e diversidade de perfis profissionais”, diz.

    Casada e com dois filhos, Vivien ainda arruma tempo para o voluntariado. “Contribuir para o desenvolvimento de outras pessoas e oferecer caminhos me trazem muita satisfação.”

ALICE FERRAZ

CEO e fundadora do Fhits

Uma placa azul na porta do escritório de Alice Ferraz, no bairro dos Jardins, em São Paulo, lembra a empresária diariamente o que talvez possa soar como uma redundância: “Inovar é preciso”. Nascida em uma família tradicional paulistana, os Ferraz do Amaral, Alice é a mentora e fundadora do Fhits, um projeto disruptivo, considerado pela publicação Fast Company a oitava empresa mais inovadora em 2012, dois anos após seu lançamento. Até então, Alice era proprietária de uma agência de comunicação e RP de sucesso voltada para o universo da moda, que produzia campanhas, desfiles e branding. Até quando o retorno financeiro de seus negócios deixou de ser o mesmo. Era hora de se mexer.

Os blogs eram ainda algo incipiente quando Alice passou a olhar para eles como negócio. “Me perguntavam: o que você está fazendo?”, conta ela, sentada à mesa de vidro de sua ampla sala. “Antes era brand to consumer: a marca falava e o consumidor ouvia. Não tinha interação. Mas vi que aquilo não estava mais dando certo. Como mudar? Comecei a ler blogs e a entender como se comunicavam: em primeira pessoa, contando experiências. Juntei quatro blogueiras para ver o que dava. Foi incrível, maravilhoso! Aquilo não era só um projeto. Era uma maneira de se comunicar. E poderia se tornar um business.”

Para Alice, não havia um modelo de negócios em que pudesse se inspirar. “Sempre vi as redes sociais como mídia. E foi como surgiu a Fhits, um media house de influenciadores digitais.” A empresária é o guarda-chuva da estrutura, e cada uma das 320 influenciadoras que trabalha com ela é o veículo que produz informações de moda, entretenimento, turismo e lifestyle.

A Fhits comercializa, faz o marketing, o branding, a parte jurídica e a estratégica. “A influenciadora vai para uma semana de moda? Organizamos tudo para ela poder se concentrar no negócio principal, que é produzir conteúdo online, com linguagem de mídias sociais”, conta. Ela transformou a Ferraz, sua antiga agência, em uma consultoria de estratégia digital. E fechou parceria com um investidor sueco. “Aqui temos a preocupação com o editorial, com o conteúdo. Prezo pela excelência dos influenciadores. E não é só consumo. Acredito que ele vem quanto mais informações se tem sobre o produto.”

Alice tem orgulho de falar sobre os números: “Hoje, além dos digital influencers, a Fhits emprega 75 pessoas; os blogs somados têm 10 milhões de page views por mês e seus pupilos, 16 milhões de seguidores no Facebook, 40 milhões no Instagram e 10 milhões de inscritos no YouTube. Todo ano, 85% de seus anunciantes renovam contrato. Nada mal para uma mulher que, segundo ela, foi criada de forma conservadora, para ser mãe e esposa. “Me casei com 21 anos com o namorado que eu tinha desde os 14. Com 25, tive meu filho. Seis meses depois entrei em crise. Não era aquilo que eu queria para mim. Era apaixonada por moda, queria ser independente. Me separei e fui me virar”, diz. Arrumou um emprego no marketing da Mesbla e do Mappin. “Quando elas faliram, pensei que, se eu quisesse mesmo ir para a moda, era naquele momento ou nunca.”

A agência chegou a ter 150 clientes até Alice resolver fazer a transição. “Como eu já tinha um nome no mercado, o peso foi muito maior, assim como a pressão e a desconfiança – e eles são ainda mais fortes quando você é mulher e brasileira.”

AGRADECIMENTO: HERMAN MILLER

Reportagem publicada na edição 65, lançada em fevereiro de 2019

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